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【李維華講特許】中洋差距依然巨大，我們需要冷靜審視和提升

今天一整天，我把肯德基的最新260個(gè)網(wǎng)頁(yè)、文章、資料看完了。為什么前幾天看麥當(dāng)勞的資料等需要兩天多的時(shí)間，而肯德基只需要1天的時(shí)間?因?yàn)閮烧叩膬?nèi)容、手法極其相似，很多內(nèi)容幾乎都是一個(gè)模板出來(lái)的，只是把麥當(dāng)勞替換成了肯德基而已，一看就知道這是典型的CP的操作手法。

閱讀了6、7百篇資料之后，感觸很深、很多，比如：

1、至今，也即2020年，中國(guó)快餐市場(chǎng)的前三名都是美國(guó)品牌(雖然中信這個(gè)國(guó)企目前成為了大股東，阿里也是肯德基的股東)。中國(guó)快餐市場(chǎng)份額的30%多(之前最多的時(shí)候達(dá)到過90%多!)屬于麥當(dāng)勞和肯德基兩家公司。另外的幾家，永和大王是臺(tái)灣的，吉野家是日本的，德克士是臺(tái)灣人收購(gòu)起源于美國(guó)的。中國(guó)的大陸本土餐飲企業(yè)應(yīng)反思、學(xué)習(xí)、超越，尤其要反思的一點(diǎn)是：前三名即肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王都是加盟為主的拓展方式，而中國(guó)的很多企業(yè)迄今依然在固執(zhí)地搞直營(yíng)并不以為落伍、反以為先進(jìn)地硬杠。

2、即便是中國(guó)快餐市場(chǎng)的前10名中的中式快餐，也是典型的麥肯的模仿秀，包括德克士、華萊士、鄉(xiāng)村基。模仿不是壞事，就像我講的三步戰(zhàn)略一樣：一抄、二仿、三創(chuàng)新。但我們更應(yīng)該模仿的是靈魂，而不是簡(jiǎn)單的外表。

3、2020年春的疫情的時(shí)候，很多中國(guó)企業(yè)才恍然意識(shí)到自己在很多方面的危機(jī)管理是非常差的，所以一大堆的企業(yè)叫苦、哀嚎，可是你想到你自己的問題了嗎?亡羊之后想起補(bǔ)牢了?這些問題，比如在網(wǎng)絡(luò)上叫喚的最兇的連鎖企業(yè)中的大部分都是迄今依然堅(jiān)持直營(yíng)的錯(cuò)誤思維而不自知。肯德基的英國(guó)700家店全部關(guān)門的事件起因竟然不能給**雞們以教訓(xùn)性啟發(fā)，因?yàn)榭系禄鶖嘭洠瑳]有雞了，所以必須得關(guān)門。而現(xiàn)在的肯德基的雞是35天就可以宰殺的，**雞呢?在執(zhí)著地強(qiáng)調(diào)自己的180天的老母雞，你想到?jīng)]有，一旦規(guī)模擴(kuò)大，你的供應(yīng)立刻會(huì)出問題;因?yàn)槟愕牡昝娑际侵睜I(yíng)，所以你是重資產(chǎn)，所以員工的工資才都要你負(fù)責(zé)，所以你的風(fēng)險(xiǎn)才很大……

4、我早說過，餐飲其實(shí)是非常時(shí)尚的行業(yè)。麥當(dāng)勞、肯德基就做出了很好的表率，他們?cè)跀?shù)字支付、外賣、電商、游戲、廣告、代言、CG、輕食、素食、人造肉、環(huán)保綠色、科技、社會(huì)公益、與當(dāng)?shù)貒?guó)的文化融合性主題店等方面一直緊跟或甚至引領(lǐng)時(shí)尚。肯德基還請(qǐng)網(wǎng)紅直播賣貨，首開餐飲先河。反過來(lái)看，中國(guó)的餐飲企業(yè)相對(duì)很傳統(tǒng)、時(shí)尚滯后、保守。

5、中企的店的客單價(jià)、盈利等都比國(guó)外的差好多。比如，雖然華萊士的店面總數(shù)超過肯德基，但在客單價(jià)方面，華萊士16元，肯德基29元;在營(yíng)收上，華萊士只有肯德基的10%。

6、中企的創(chuàng)新性也比人家洋快餐差好多。比如肯德基每年都會(huì)有至少25%的產(chǎn)品創(chuàng)新，舊品不斷淘汰，新品不斷推出，始終讓消費(fèi)者感覺“新鮮”。中企的新品速度、數(shù)量、質(zhì)量等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。在如今的80、90后占消費(fèi)群70%的時(shí)代，你不創(chuàng)新，你就無(wú)法贏得最主流的消費(fèi)群。

7、中企多次被洋快餐打臉而不自知。比如很多中餐企業(yè)號(hào)稱很多無(wú)法或很難標(biāo)準(zhǔn)化的出品，都被麥當(dāng)勞、肯德基用現(xiàn)實(shí)狠狠地打臉，那些產(chǎn)品包括粥、雞蛋湯、油條、蓋飯、面條、串串香等等。

8、中企對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)的知識(shí)的理解和應(yīng)用比洋快餐們差之千里。比如我一直強(qiáng)調(diào)的“大特許”、統(tǒng)一化與本店化的結(jié)合、定位、維華四維全產(chǎn)業(yè)鏈的橫向上下游延伸、輕資產(chǎn)、對(duì)受許人的培訓(xùn)與督導(dǎo)、營(yíng)建、直營(yíng)和加盟比例的維華算法、特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的組合、招商、對(duì)受許人的服務(wù)而不是愚蠢的“管控”、維華加盟指數(shù)強(qiáng)調(diào)的法商德情四大指標(biāo)體系等等，外企都利用的爐火純青，而中企的很多甚至都不知道是什么意思，他們滿腦子都是被洗過無(wú)數(shù)次的所謂新零售、全渠道、股權(quán)、數(shù)字化等。

9、中企的盈利模式需要大幅度的改進(jìn)。比如麥肯都推出了大量的周邊產(chǎn)品，包括各種玩具、手辦、包包、服裝、化妝品、手表等等。麥當(dāng)勞僅僅玩具就能每年輸出15億個(gè)。洋快餐們的盈利模式非常多且花樣不斷，包括第二份半價(jià)、1元咖啡、套餐、房地產(chǎn)盈利、資本運(yùn)作、不從零開始的加盟等等。

10、在店面經(jīng)營(yíng)的“根”即產(chǎn)品上，中企依然需要大幅度提升。比如同樣是漢堡、炸雞和那些中式的飯菜上，中企的出品無(wú)論在外觀還是在口味、衛(wèi)生、品質(zhì)等方面，都比洋快餐們差了一大截。比如在2020年的疫情期間，很多人都在問為什么大批本土著名餐企紛紛關(guān)門、等待破產(chǎn)，而麥肯卻逆市飛揚(yáng)?原因縱然有很多，但最重要的原因之一一定是“安全”。麥肯的食品供應(yīng)鏈、加工鏈條、銷售鏈的嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、嚴(yán)苛，帶給消費(fèi)者的就是放心和安全，所以自然，越是疫情這種時(shí)候，他們的生意就越好。

11、在店面經(jīng)營(yíng)的其他方面，包括裝修、快閃店、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、手冊(cè)、社群、ERP系統(tǒng)、選址、IP于人設(shè)等，中企都有很多不及之處。

中企自然有中企的一些優(yōu)點(diǎn)，但是，如果你想超越人家，一定要放棄自我膨脹，首先看人家的優(yōu)點(diǎn)和自己的缺點(diǎn)。師夷之技以制夷，這話放到現(xiàn)在，依然是話糙理不糙。知恥方能后勇，中企要想發(fā)展，首先就得認(rèn)識(shí)到差距，然后不能一直抄襲、模仿，不能一開始就不知天高地厚地到處張揚(yáng)所謂的萬(wàn)店連鎖、中國(guó)版麥當(dāng)勞、中國(guó)雞大戰(zhàn)美國(guó)雞等等類似于“厲害了，我的國(guó)”之類瘋話。

如同我?guī)缀趺咳斩荚诟绿卦S經(jīng)營(yíng)學(xué)的理論與實(shí)戰(zhàn)技法一樣，中企也需要?jiǎng)?chuàng)新。如此，中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)事業(yè)才有希望，中華民族才有希望。

明天與以后，我將繼續(xù)研究世界特許經(jīng)營(yíng)500強(qiáng)的資料，也會(huì)第一時(shí)間與大家分享其精彩，敬請(qǐng)關(guān)注、加好友、點(diǎn)贊。歡迎轉(zhuǎn)發(fā)，但請(qǐng)務(wù)必注明出處為：李維華講特許。