【李維華講特許】百思買連鎖經(jīng)營如何瀕死而生？Renew?Blue到底干了什么？
時(shí)間：[2020-12-13]????來 源：未知???? 作 者：特許經(jīng)營第一網(wǎng)??點(diǎn)擊：
2012年，在一度為全球最大的消費(fèi)類電子零售商百思買（Best Buy）業(yè)績開始直線下滑（利潤曾在一個(gè)季度之內(nèi)驟降近90%；僅在2012年的第四財(cái)季，公司虧損高達(dá)17億美元，并關(guān)閉了50家門店），一眾人等都預(yù)言百思買即將死亡的當(dāng)口，一個(gè)幾乎沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的百思買新進(jìn)CEO即Hubert Joly （哈伯特•喬利）受命于危難之際，通過一系列銳意改革，使百思買起死回生，連續(xù)8個(gè)季度利潤增長，締造了零售企業(yè)十年來最大復(fù)蘇奇跡，被譽(yù)為是成功對抗電商的實(shí)體店典范。亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾如此評價(jià)：“自從哈伯特來到百思買，這家公司一直很引人注目。”所以，這個(gè)典型的起死回生的商業(yè)奇跡案例值得復(fù)盤與借鑒。
伯特•喬利的著名改革計(jì)劃名為“Renew Blue（藍(lán)色新生）”（注：因?yàn)榘偎假I的標(biāo)志性藍(lán)色，所以公司以藍(lán)Blue代表百思買）行動。那么，這個(gè)力挽狂瀾的奇跡般的商業(yè)計(jì)劃包括哪些內(nèi)容，或者說，哈伯特•喬利都干了些什么呢？筆者通過各種資料和網(wǎng)絡(luò)信息的分析與整理，羅列出如下幾條，以饗讀者：
1、裁員、減少管理層級。
2、重質(zhì)不重量。具體行動有關(guān)閉不盈利的店面、壓縮連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等，包括退出中國、歐洲等市場，專注于美國和加拿大的核心市場。
3、降低成本，包括縮減差旅和辦公費(fèi)用；把總部的四座大樓的其中一座放棄，把總部人員集中到其余三座大樓里辦公；取消體育贊助；取消部分廣告；優(yōu)化供應(yīng)鏈；等。
4、以亞馬遜等對標(biāo)的價(jià)格為目標(biāo)降低自己的產(chǎn)品價(jià)格，打價(jià)格戰(zhàn)。
5、發(fā)揮實(shí)體店的優(yōu)勢以對抗日益崛起的電商們，具體的行動包括改善店內(nèi)的顧客服務(wù)、給實(shí)體店增加配送點(diǎn)的功能（送貨上門、允許顧客路邊取貨或店內(nèi)自提等）、提供技術(shù)人員到顧客家中進(jìn)行電器的專業(yè)指導(dǎo)、安裝和維修等服務(wù)等等。
6、和三星、微軟、蘋果等合作，開設(shè)大品牌的專門的店中店。
7、加強(qiáng)培訓(xùn)店內(nèi)人員，把導(dǎo)購或銷售人員改為“顧問”，使其在專業(yè)知識而不只是銷售能力上更強(qiáng)大。
8、縮小開店面積，不再追求面積龐大的旗艦店。
9、加大線上力度，發(fā)力O2O。
10、在產(chǎn)品品類上下功夫，力求“人無我有，人有我新”的特色化。
11、大力發(fā)展自有品牌，包括影雅（INSIGNIA），箭魚（Rocketfish），迪耐斯（DYNEX），Init等。
12、標(biāo)準(zhǔn)化。比如在“家庭顧問”即上門服務(wù)的人員方面，百思買統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化了人員的駕駛車輛、敲門流程、禮儀、服裝、語言和甚至停留時(shí)間等幾乎每個(gè)方面。
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