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【李維華講特許】賽百味連鎖經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題或許也正是你的問(wèn)題
時(shí)間：[2020-12-24]????來(lái) 源：未知???? 作 者：特許經(jīng)營(yíng)第一網(wǎng)??點(diǎn)擊：
曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限、全球規(guī)模最大的賽百味近些年頻頻傳出業(yè)績(jī)下滑、關(guān)店的消息，在中國(guó)市場(chǎng)上，無(wú)論在規(guī)模，還是在知名度、營(yíng)收等方面，賽百味都顯然比麥當(dāng)勞、肯德基差了一大截。
那么，賽百味到底哪里出了問(wèn)題？這些問(wèn)題或許也正是你的企業(yè)正在走下坡路的關(guān)鍵原因，所以，我們需要把包括中國(guó)在內(nèi)的全球的賽百味的一些突出問(wèn)題整理羅列出來(lái)，以作為我們的借鑒：
1、產(chǎn)品創(chuàng)新和本土化。
賽百味的產(chǎn)品過(guò)于單一，創(chuàng)新性不夠。比如麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)頻頻創(chuàng)新出本土化的接地氣的產(chǎn)品，只要有市場(chǎng)、只要消費(fèi)者喜歡，油條稀飯煎雞蛋螺螄粉什么的都賣，充分適應(yīng)了本地消費(fèi)者的需求。而賽百味的中國(guó)化產(chǎn)品卻幾乎沒(méi)有。所以，賽百味首先就輸在了筆者一直強(qiáng)調(diào)的“產(chǎn)品是根”上。
2、營(yíng)銷。
比如麥當(dāng)勞一直在大玩特玩聯(lián)名、玩具、咖啡、主題店等，一直在努力把自己變得和全球26億的Z世代主力消費(fèi)群之一有充分的共同語(yǔ)言，一直在把自己變得年輕和時(shí)尚。而賽百味卻一直守著傳統(tǒng)的老形象，在營(yíng)銷上鮮有可圈可點(diǎn)之處。
3、價(jià)格。
毫無(wú)疑問(wèn)，賽百味的價(jià)格比肯德基們貴的太多，通常情況下，在肯德基一個(gè)人40、50元就可以吃的挺好，但在賽百味，價(jià)錢恐怕得加倍。
4、快捷。
在需要你自己DIY式地選擇三明治內(nèi)添加物的賽百味就餐顯然需要更多的時(shí)間，這個(gè)自我搭配的新鮮感一過(guò)，消費(fèi)者立刻就會(huì)察覺(jué)其和當(dāng)下快節(jié)奏時(shí)代的“快餐”的快速相矛盾，自然，這個(gè)上餐速度和最多一分鐘之內(nèi)上餐的麥肯們無(wú)法相提并論。
5、重量不重質(zhì)。
相比麥肯們，賽百味以低得多的加盟金和單店初始投資額吸引了大批創(chuàng)業(yè)人加盟，店面規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是在其迅速跑馬圈地的光環(huán)下的加盟商的素質(zhì)卻參差不齊，導(dǎo)致很多加盟店盈利效果并不理想，被媒體頻頻爆出轉(zhuǎn)店賣店的加盟商很多。這種重量不重質(zhì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向極容易導(dǎo)致一夜之間店面遍布大江南北，一夜之間又全線崩潰的連鎖企業(yè)擴(kuò)展的典型后遺癥之一。
6、統(tǒng)一化和本地化。
一篇媒體采訪曾透露出一個(gè)小細(xì)節(jié)，即美國(guó)賽百味的三明治通常都是12英寸，而90%多的中國(guó)人只希望一半即6英寸。中國(guó)的賽百味店卻回復(fù)顧客說(shuō)12英寸是賽百味一直以來(lái)的全球宣傳亮點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化，所以不能減少。你看，這種固執(zhí)的呆板式統(tǒng)一怎么能討得顧客的喜歡呢？
7、意外丑聞。
比如曾經(jīng)發(fā)生的黑人店員為殺死警察事件點(diǎn)贊、食品衛(wèi)生問(wèn)題、代言人戀童癖丑聞等等，都為賽百味的商譽(yù)和品牌形象減了不少分。
8、電商。
賽百味在線上商業(yè)方面的起步時(shí)間比較晚，力度也不大，效果自然就不明顯。
9、對(duì)加盟商的培訓(xùn)。
根據(jù)筆者整理的資料，包括線下、線上、店內(nèi)實(shí)習(xí)、開(kāi)店后的輔導(dǎo)期等在內(nèi)，賽百味對(duì)于新進(jìn)加盟商的培訓(xùn)總時(shí)間不超過(guò)兩個(gè)月，相比麥肯們動(dòng)輒10個(gè)多月的培訓(xùn)時(shí)間，這個(gè)培訓(xùn)亦即特許經(jīng)營(yíng)復(fù)制和克隆的力度有點(diǎn)小。
然而，就像筆者一直講的特許經(jīng)營(yíng)五駕馬車那樣，第一駕馬車即培訓(xùn)卻是特許經(jīng)營(yíng)或連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)復(fù)制的生命線之一。
10、盈利模式。
比如麥當(dāng)勞，除了餐飲營(yíng)收之外，麥當(dāng)勞的營(yíng)收還包括房地產(chǎn)、玩具、名目繁多的各種聯(lián)名產(chǎn)品（請(qǐng)參考閱讀筆者的另一篇相關(guān)文章）等，在營(yíng)收或盈利的寬度上做足了文章。然而，賽百味卻似乎只是賺到了傳統(tǒng)餐飲的錢，在營(yíng)收或盈利的寬度上嚴(yán)重不足。
11、直營(yíng)和加盟的比例。
目前的賽百味已經(jīng)把創(chuàng)業(yè)早期的直營(yíng)店都給賣了，所以現(xiàn)在幾乎是100%的加盟店。在筆者的新作《特許經(jīng)營(yíng)學(xué)》（企業(yè)管理出版社，2021年1月，李維華著）中詳細(xì)講述了直營(yíng)、加盟等16種店面形式的比例問(wèn)題，其中一點(diǎn)就講到，特許人沒(méi)有自己的一定比例的直營(yíng)店的缺點(diǎn)是非常明顯的，比如：不能有效試驗(yàn)或試銷新產(chǎn)品、新服務(wù)，不能有效地總結(jié)來(lái)自一線終端店面的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不能有效地培訓(xùn)加盟商和安排加盟商的店面實(shí)習(xí)，不能身同感受到加盟商的實(shí)際工作，等等。
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為了更好地經(jīng)營(yíng)與回收投資，每個(gè)單店都應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)屬于自己的商圈保護(hù)范圍。但在現(xiàn)實(shí)中，很多特許人在規(guī)定單店的商圈保護(hù)范圍時(shí)，都是簡(jiǎn)單粗暴的一刀切，比如多少多少公里或...[詳細(xì)]
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