【李維華?講?特許經營與連鎖經營】這，才最可能是百勝集團關停東方既白背后的真相
時間：[2022-03-08]????來 源：未知???? 作 者：特許經營第一網??點擊：
近日，百勝集團永久關停東方既白的消息在網絡上大肆傳播。照例，一眾大神們開始從各自的角度，像FBI一樣推斷、論證、猜測關停的原因，固然其中不乏一些真知灼見，但也有很多顯然是馬后炮式的無端臆測。
其實，每年關停的餐飲店很多，為什么東方既白的關停會受到這么大的關注？原因無非是其顯赫的背景導致很多人認為其關停是“不應該的”：百勝集團的強大人財物實力，兄弟品牌肯德基的光環加持，近幾年中式餐飲的市場向好，蘇敬軾當年創建東方既白時的豪言壯語，2005年創立到現在已經有17年歷史了，等等。
對于這個顯然是餐飲界的重要事件，按照我一貫強調的那樣，特許經營的思維和智慧之一是“系統”，所以只有“系統”的分析，才能把握整體、照顧細節，尤其是避免盲人摸象式的片面和狹隘觀點，也才能最接近真相，最終的結論也才能對其余企業起到切實的警示或者借鑒的作用。
那么，如何做到“系統”呢？比如，可以按照我一直強調的企業運營的四句真經來進行，即“產品是根，模式是翅膀，品牌是對象、更是工具，人才和團隊是中心”。下面我們就從這個方面來探究下百勝集團永久關停東方既白的真相。
1、產品。
客觀地講，東方既白的很多產品是不錯的。我在東方既白消費過多回，那些產品即便不是市面上最好的，也絕對不能算差。再說，目前的肯德基里也一直在賣很多和東方既白一樣的中式出品，其色香味形都不錯。所以從某種角度講，東方既白即便關閉了，它也為百勝集團的發展，至少在中式出品的研發上，是做出過卓越貢獻的。
如此，于東方既白而言，產品的“根”算是沒有問題的。
然而，東方既白的關停是不是網絡上有些人分析的那樣，是因為產品定位混亂而不能給消費者一個清晰的品類認知呢？
這種分析是有道理的，沒有爆款或主打產品而導致的消費者對東方既白品牌的認知不清的原因確實存在。換句話說，雖然東方既白的每種產品可能都不錯，但是東方既白給外界的印象確實就只是一個快餐、一個大雜燴的快餐而已，并沒有像那些擁有起家時的、或主打的、或爆款的某一或幾個品類非常鮮明的品牌一樣，當消費者想吃面、粉、包子、米飯等品類時，首先想到的消費記憶或消費傾向就極可能不是東方既白而是別的品牌。由此，東方既白的生意自然就不會好了。
再回頭看看百勝集團的其余幾個品牌，都是主打產品非常突出的，比如臺柱子肯德基，以炸雞聞名于世；必勝客，主打披薩；艾德熊（A&W）主打漢堡和熱狗；塔可貝爾（TACO BELL）的墨西哥面餅；等等。
其實，東方既白自己可能也意識到了這個問題，比如其后來轉向做包子的舉動就從側面證明，東方既白試圖重新定位自己的品類認知。
但不管如何，東方既白在品類和品牌認知上的這一點給企業的啟發之一就是，在作為“根”的產品里，一定要有消費者在那個產品的品類之中第一個能想到的爆款或主打。“與其百通、不如一精”“一招鮮，吃遍天”“聚焦”的邏輯和思維應該延伸到產品的規劃和運營上。
2、模式。
網絡上有人分析得出結論認為，東方既白的關停是因為百勝餐飲集團擅長西餐，不擅長中餐，所以導致東方既白的不成功，他們還以小肥羊的沒落作為例證。
對于這種觀點，我是嚴重不敢茍同的。鑒于百勝集團、肯德基的悠久經營歷史、全球拓展經歷、業績表現等，百勝在連鎖經營、特許經營、單店運營等商業模式上面的功力肯定是一流的。雖然中餐西餐有很多不同，但在單店盈利模式、標準化等上面的思維和智慧是相通的，更何況，百勝集團的團隊里有眾多的中國人，他們對中餐的理解應該不會差到哪去。
還有人認為是因為東方既白的規模不到，所以導致供應鏈等不完善。這一點也是不成立的。雖然東方既白最多時也只有幾十家店，但其兄弟品牌加一起卻是萬店規模。此外，除卻和肯德基、必勝客等共同的供應鏈資源和產品之外，百勝還經營著小肥羊、黃記煌等數百家中式餐飲，所以即便在中餐原料的供應鏈上，我相信也不會有太大的問題。
至于認為中餐的標準化比西餐的標準化更難的觀點，更站不住腳。首先，自從2009年以來，我親自操刀的眾多中式餐飲的特許經營顧問咨詢已經基本上解決了中餐的所謂標準化難題或神話，相信百勝也能掌握其中技術；其次，從現實來看，目前的肯德基里還正在銷售的中式出品的標準化已經充分證明其中餐出品的標準化是沒問題的。
那么，在模式上，到底出了什么問題？
真相極可能是，東方既白一直在運用直營而非加盟的方式，或者說，17年來一直的重資產、大風險、速度慢的直營連鎖經營而非輕資產、風險小、速度快的特許經營導致了東方既白的一系列多米諾骨牌式或馬太效應式的連鎖反應：規模不足，店址局限（比如很多店是位于火車站、機場等交通區域的，受到疫情的不利影響自然就更大概率的大一些），知名度不夠，業績不好，得不到高層重視，集團的資源傾斜不足，……
3、品牌。
比如對于每年數以億計的廣告費巨大的百勝集團來說，東方既白能分到的比例是多少呢？
根據我對百勝的多年跟蹤式研究的結論，非常明顯的結果就是，比如在微博、微信、抖音、快手、小紅書、嗶哩嗶哩、百家號等上，幾乎每天都能看到肯德基的數條更新信息。然而，必勝客的就要少好多。至于東方既白，則明顯的非常少。
按照李維華的連鎖經營品牌評價新標準“網絡表現”，即8I中的第八個識別的“時代識別（EI）”中的“網絡表現（IS，Internet Show）”，比如在百度的資訊搜索結果中，除去異常情況（比如此次的關停事件）的刷屏外：肯德基每天平均上新資訊3條以上；必勝客0.5條左右；東方既白接近于零。
顯然，在關注力經濟的當下，東方既白的品牌在知名度的推廣上就已經大大落后了。
此外還有，為了進一步地把品牌形象按照李維華的“六化”（年輕化、時尚化、娛樂化、有趣化、社交化、數字化）與時俱進地貫徹到如今的三大消費主力即Z世代、中產、小鎮青年上，肯德基、必勝客經常進行一些聯名、主題店、促銷、贊助等活動，而類似的事情在東方既白卻很少出現，至少是很少出現在網絡消息里。
靜悄悄的品牌如何能引起關注、打卡，然后掀起消費的聲浪呢？
4、人才和團隊。
實事求是地講，我相信百勝的團隊的能力，畢竟，現實的經營業績就擺在那里呢，所以那些質疑百勝的團隊能力的觀點，也是不成立的。至于認為肯德基的團隊能力強、東方既白團隊的能力弱的觀點也不對，因為很顯然，作為一個集團的高層領導，他們連基本的調兵遣將、加強弱勢團隊的能力都沒有嗎？可能性不大。
然而，在如此有能力的團隊運營下，東方既白的經營卻不如人意，原因是什么呢？
由此，我們幾乎可以判斷出來，關停東方既白的極可能的原因是百勝集團的戰略轉變，或者更直白地說，他們不想用心于東方既白的發展壯大。至于“不想用心”的背后的原因就極可能包括這些：17年來的業績表現不佳，東方既白的中餐和肯德基的本土化出品沖突，聚焦于主打品牌肯德基，中式餐飲的競爭太激烈……
但無論怎樣，我們都不能僅以成敗論英雄，我們還是應該向包括以自己的失敗給世人留下警示的打拼過的品牌和人在內的業者致敬。
其實，每年關停的餐飲店很多，為什么東方既白的關停會受到這么大的關注？原因無非是其顯赫的背景導致很多人認為其關停是“不應該的”：百勝集團的強大人財物實力，兄弟品牌肯德基的光環加持，近幾年中式餐飲的市場向好，蘇敬軾當年創建東方既白時的豪言壯語，2005年創立到現在已經有17年歷史了，等等。
對于這個顯然是餐飲界的重要事件，按照我一貫強調的那樣，特許經營的思維和智慧之一是“系統”，所以只有“系統”的分析，才能把握整體、照顧細節，尤其是避免盲人摸象式的片面和狹隘觀點，也才能最接近真相，最終的結論也才能對其余企業起到切實的警示或者借鑒的作用。
那么，如何做到“系統”呢？比如，可以按照我一直強調的企業運營的四句真經來進行，即“產品是根，模式是翅膀，品牌是對象、更是工具，人才和團隊是中心”。下面我們就從這個方面來探究下百勝集團永久關停東方既白的真相。
1、產品。
客觀地講，東方既白的很多產品是不錯的。我在東方既白消費過多回，那些產品即便不是市面上最好的，也絕對不能算差。再說，目前的肯德基里也一直在賣很多和東方既白一樣的中式出品，其色香味形都不錯。所以從某種角度講，東方既白即便關閉了，它也為百勝集團的發展，至少在中式出品的研發上，是做出過卓越貢獻的。
如此，于東方既白而言，產品的“根”算是沒有問題的。
然而，東方既白的關停是不是網絡上有些人分析的那樣，是因為產品定位混亂而不能給消費者一個清晰的品類認知呢？
這種分析是有道理的，沒有爆款或主打產品而導致的消費者對東方既白品牌的認知不清的原因確實存在。換句話說，雖然東方既白的每種產品可能都不錯，但是東方既白給外界的印象確實就只是一個快餐、一個大雜燴的快餐而已，并沒有像那些擁有起家時的、或主打的、或爆款的某一或幾個品類非常鮮明的品牌一樣，當消費者想吃面、粉、包子、米飯等品類時，首先想到的消費記憶或消費傾向就極可能不是東方既白而是別的品牌。由此，東方既白的生意自然就不會好了。
再回頭看看百勝集團的其余幾個品牌，都是主打產品非常突出的，比如臺柱子肯德基，以炸雞聞名于世；必勝客，主打披薩；艾德熊（A&W）主打漢堡和熱狗；塔可貝爾（TACO BELL）的墨西哥面餅；等等。
其實，東方既白自己可能也意識到了這個問題，比如其后來轉向做包子的舉動就從側面證明，東方既白試圖重新定位自己的品類認知。
但不管如何，東方既白在品類和品牌認知上的這一點給企業的啟發之一就是，在作為“根”的產品里，一定要有消費者在那個產品的品類之中第一個能想到的爆款或主打。“與其百通、不如一精”“一招鮮，吃遍天”“聚焦”的邏輯和思維應該延伸到產品的規劃和運營上。
2、模式。
網絡上有人分析得出結論認為，東方既白的關停是因為百勝餐飲集團擅長西餐，不擅長中餐，所以導致東方既白的不成功，他們還以小肥羊的沒落作為例證。
對于這種觀點，我是嚴重不敢茍同的。鑒于百勝集團、肯德基的悠久經營歷史、全球拓展經歷、業績表現等，百勝在連鎖經營、特許經營、單店運營等商業模式上面的功力肯定是一流的。雖然中餐西餐有很多不同，但在單店盈利模式、標準化等上面的思維和智慧是相通的，更何況，百勝集團的團隊里有眾多的中國人，他們對中餐的理解應該不會差到哪去。
還有人認為是因為東方既白的規模不到，所以導致供應鏈等不完善。這一點也是不成立的。雖然東方既白最多時也只有幾十家店，但其兄弟品牌加一起卻是萬店規模。此外，除卻和肯德基、必勝客等共同的供應鏈資源和產品之外，百勝還經營著小肥羊、黃記煌等數百家中式餐飲，所以即便在中餐原料的供應鏈上，我相信也不會有太大的問題。
至于認為中餐的標準化比西餐的標準化更難的觀點，更站不住腳。首先，自從2009年以來，我親自操刀的眾多中式餐飲的特許經營顧問咨詢已經基本上解決了中餐的所謂標準化難題或神話，相信百勝也能掌握其中技術；其次，從現實來看，目前的肯德基里還正在銷售的中式出品的標準化已經充分證明其中餐出品的標準化是沒問題的。
那么，在模式上，到底出了什么問題？
真相極可能是，東方既白一直在運用直營而非加盟的方式，或者說，17年來一直的重資產、大風險、速度慢的直營連鎖經營而非輕資產、風險小、速度快的特許經營導致了東方既白的一系列多米諾骨牌式或馬太效應式的連鎖反應：規模不足，店址局限（比如很多店是位于火車站、機場等交通區域的，受到疫情的不利影響自然就更大概率的大一些），知名度不夠，業績不好，得不到高層重視，集團的資源傾斜不足，……
3、品牌。
比如對于每年數以億計的廣告費巨大的百勝集團來說，東方既白能分到的比例是多少呢？
根據我對百勝的多年跟蹤式研究的結論，非常明顯的結果就是，比如在微博、微信、抖音、快手、小紅書、嗶哩嗶哩、百家號等上，幾乎每天都能看到肯德基的數條更新信息。然而，必勝客的就要少好多。至于東方既白，則明顯的非常少。
按照李維華的連鎖經營品牌評價新標準“網絡表現”，即8I中的第八個識別的“時代識別（EI）”中的“網絡表現（IS，Internet Show）”，比如在百度的資訊搜索結果中，除去異常情況（比如此次的關停事件）的刷屏外：肯德基每天平均上新資訊3條以上；必勝客0.5條左右；東方既白接近于零。
顯然，在關注力經濟的當下，東方既白的品牌在知名度的推廣上就已經大大落后了。
此外還有，為了進一步地把品牌形象按照李維華的“六化”（年輕化、時尚化、娛樂化、有趣化、社交化、數字化）與時俱進地貫徹到如今的三大消費主力即Z世代、中產、小鎮青年上，肯德基、必勝客經常進行一些聯名、主題店、促銷、贊助等活動，而類似的事情在東方既白卻很少出現，至少是很少出現在網絡消息里。
靜悄悄的品牌如何能引起關注、打卡，然后掀起消費的聲浪呢？
4、人才和團隊。
實事求是地講，我相信百勝的團隊的能力，畢竟，現實的經營業績就擺在那里呢，所以那些質疑百勝的團隊能力的觀點，也是不成立的。至于認為肯德基的團隊能力強、東方既白團隊的能力弱的觀點也不對，因為很顯然，作為一個集團的高層領導，他們連基本的調兵遣將、加強弱勢團隊的能力都沒有嗎？可能性不大。
然而，在如此有能力的團隊運營下，東方既白的經營卻不如人意，原因是什么呢？
由此，我們幾乎可以判斷出來，關停東方既白的極可能的原因是百勝集團的戰略轉變，或者更直白地說，他們不想用心于東方既白的發展壯大。至于“不想用心”的背后的原因就極可能包括這些：17年來的業績表現不佳，東方既白的中餐和肯德基的本土化出品沖突，聚焦于主打品牌肯德基，中式餐飲的競爭太激烈……
但無論怎樣，我們都不能僅以成敗論英雄，我們還是應該向包括以自己的失敗給世人留下警示的打拼過的品牌和人在內的業者致敬。
