因為類似現象越來越多，所以我必須要提醒所有企業家或老板們的是，你必須得警惕極端化的管理認知，因為這種認知類似于練功夫，要么成為萬里挑一的高手，要么就是走火入魔并最終命喪于此。然而事實上，后者的比例更大一些。
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比如，海底撈和胖東來的強調服務其實就是對于市場上服務水平缺失的一種查漏補缺，結果自然就會讓那些渴望高度服務的人群感動和成為粉絲。但即便這樣，服務也得適可而止，否則就可能導致不好的一面。事實上，海底撈已經意識到了這一點，所以其近期一連串的動作都是對其服務或過度服務的極端化認知的糾正，包括必須得點鍋底、取消美甲的免費服務、把牛肉粒換掉、不能自帶菜等。因為企業的經營是有成本和付出的，所以如果你想在市場競爭者取勝，你完全不必要極端化處置，完全可以采取“微優勢”或“小優勢”的做法，未必見得非得超越對手一大截，因為一大截的背后可能就是過度服務以及成本費用的過度支出。什么叫“微優勢”或“小優勢”？簡單地講，在多數競爭的情況下，你只需要比你的最強對手強那么一點即可。
其實更可怕的是，極端化認知的企業文化會導致企業的高層們和甚至基層們的思維也出現部分極端現象，比如胖東來的老板的“加班就是不道德”的說法就引起了網友的激烈爭議，這是典型的極端化觀點。至少，并不是所有的加班都是不道德，這位老板可能并不了解很多人的加班是為了增加些養家糊口的加班費、或者為了更好地應對競爭、或者是為了自己熱愛的事業而甘愿所為、或者為了提高自己的能力、或者為了在有限的生命里奉獻出人生更大的價值等等，而這些，你不能認為他們是不道德的。試想，誰會認為一個點燈熬油、加班加點地批改學生作業的老師或一個為了高考而廢寢忘食的學生的加班是不道德的呢？所以，一刀切地認為加班不道德的極端化認知是對那些勤奮者們的貶低和侮辱，在某種程度上是對社會進步的阻礙，是必須糾正的錯誤價值觀。
比如，屈臣氏的曾被很多人詬病的導購們的粘人式服務也是認知和因之導致的行動的另一個極端，不管是迫于業績的壓力還是出于對顧客消費知識的普及熱情，結果都是一個，那就是過度的推銷會導致顧客的反感。這種極端認知和行為的背后也一定會間接地反映出公司的企業文化，比如特別注重追求經濟效益。
比如，很多電商平臺或所謂的互聯網企業的極端化認知也有很多，包括低價、燒錢等。所以在這種極端化認知導致的極端化行為之下，數量巨大無比的企業們在燒了無數的錢之后，一切歸零。而你所看到的連續虧損多年和終于勝出的互聯網企業，只是萬千競爭者中的鳳毛麟角而已。
比如很多企業只是憑借著一個或幾個并沒有防止被模仿壁壘的當紅產品取得了短暫的成功之后，就開始極端化的思維和行動，比如喊出千城萬店的口號、要做中國的麥當勞肯德基沃爾瑪等、單店估值超出正常認知甚至達到幾個億等。在這種極端化認知之下，企業的后面的把自己逼死或自己主動尋死的路線就非常明確了：瘋狂融資、瘋狂燒錢、瘋狂開店、瘋狂上市……然后，多數都會在瘋狂中很尷尬的死去。即便僥幸或因其他因素上市了，也有很多繞不出上市即巔峰的規律。
比如，很多連鎖經營企業的創始人，一開始的時候，很多人都是崇尚直營、堅決反對加盟的，認為加盟不好管控、加盟店的產品和服務品質不好控制、加盟商們會傷害品牌等。極端化認知更嚴重的，甚至有不少人公開叫囂完全實施線上電商，堅決拒絕開設線下實體店。然而，在競爭者們利用特許經營的模式快速超越自己之后，持有對加盟的極端錯誤認知的老板們才幡然醒悟，轉而實施特許經營。然而，其前期的對于加盟的偏執性、固執性、極端性認知卻未必能一下子改變，還可能會在表面上的實施特許經營的行為里有所表現，比如對于加盟商有高學歷、大資金、豐富行業經驗或資歷的極端性錯誤認知，而枉顧很多小白們其實是加盟商最佳人選的事實。
總之就是，企業要想持久發展并贏得全社會的尊重，管理和運營的原則之一就是去掉極端化認知，轉而用冷靜、理性、辯證、情境的角度去形成科學的認知，這才是正道。
