就如同練武術(shù)或其他技能一樣，偏執(zhí)地認(rèn)為某一種拳法或套路是最好的，并屏蔽其他拳法或套路的長處，這樣的修煉與做商業(yè)的結(jié)果一定是失敗的。
比如某著名休閑食品品牌去年的歸母凈利潤下跌超過6成并被對手超越，最重要的原因之一就是其很多大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和小的戰(zhàn)術(shù)都有偏執(zhí)或走極端而不是融的傾向，比如：
1、一開始片面強(qiáng)調(diào)線上的意義，鄙視線下實體店。
結(jié)果是后來用大量開店的事實打了自己的臉。線上的電商和線下的實體店是各有利弊的，摒棄一方而獨做另一方的結(jié)果自然是興也忽焉、衰也忽焉。
2、終于重視線上線下，卻輕視經(jīng)銷代理等傳統(tǒng)模式或渠道的重要性。
目前，該品牌的戰(zhàn)略重中之重之一就是大肆發(fā)展各地的經(jīng)銷商。
實際上，按照我的“大特許”的商業(yè)模式設(shè)計，以商業(yè)模式特許經(jīng)營（BFF）或整店復(fù)制連鎖為主線的商業(yè)模式，應(yīng)該還至少融合四類內(nèi)容：傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理等老模式，直播、短視頻、DTC、種草、網(wǎng)紅帶貨、爆款、聯(lián)名、跨界等新模式，爬蟲、NFT、AI、VR等現(xiàn)代科技，以及四圈定位、三輪算法、五步法、8I、全觸點、四大元素方的主次收入模型、維華加盟指數(shù)、“源”、“流”的十種盈利組合等李維華最新中國特許經(jīng)營思想。
3、在其實并不專業(yè)的一眾媒體尤其是自媒體的“解讀”下，比如幾乎一致認(rèn)為頻繁的食品安全問題的根源是代工而非自產(chǎn)，該品牌又開始走向另一個極端。
于是，該品牌開始大規(guī)模地實施三種生產(chǎn)措施，一層層地靠近或幾乎完全自己生產(chǎn)。這個轉(zhuǎn)型或大幅度的轉(zhuǎn)型其實完全沒有必要，產(chǎn)品質(zhì)量問題不全是自產(chǎn)或代工的問題，而更多的是你對于不同生產(chǎn)模式的把控問題。事實上，包括蘋果、耐克、可口可樂等在內(nèi)的世界大牌，幾乎都在義無反顧地搞OEM或OBM或ODM，然而，質(zhì)量問題卻很鮮見。
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然而就在最近，或許是受到市面上大量且看起來目前還挺成功的量販?zhǔn)竭B鎖店的啟發(fā)或威脅，該品牌又開始大規(guī)模地模仿式地開設(shè)社區(qū)店。然而，僅僅看到新聞或僅僅是該品牌自己的推廣軟文，很明顯，該品牌又開始走極端化或矯枉過正的路線了。
比如和顧客結(jié)算的去皮稱重時，散稱產(chǎn)品的包括獨立小包裝袋、脫氧劑、酒精片、內(nèi)托等所有外包裝重量都去掉。這個完全沒必要，因為如此的話，反而不利于顧客的保存，同時還會影響交付效率。
比如，門店堅持不辦會員、不儲值，消費者可以直接享受店內(nèi)最低價。不辦會員的話確實可以使會員與非會員都能享受同樣的最低價。然而，不儲值有必要嗎？
比如，門店的部分產(chǎn)品比線上渠道便宜。之前是線上的比線下的便宜，現(xiàn)在又反過來。難道，線上線下同價不是更好嗎？
……
更多的例子無需再舉。
總之還是我開頭就強(qiáng)調(diào)的話，再次提醒所有做商業(yè)的企業(yè)家們：偏執(zhí)或固執(zhí)地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)可能會給你帶來一時的小成功，但絕不會在長期內(nèi)帶來大的成功。融合而非拒絕才是長期大成的秘訣之一。
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