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連鎖加盟實(shí)際是把一個(gè)店鋪的贏利模式無(wú)限地復(fù)制，長(zhǎng)久地復(fù)制。但真正能做到“一本萬(wàn)利”的往往只是國(guó)外一些成熟的品牌，如麥當(dāng)勞、星巴克、沃爾瑪?shù)取１M管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬(wàn)變不離其宗，核心要素基本不變。

反觀中國(guó)的很多連鎖加盟體系，規(guī)模稍大，“復(fù)制”稍多，就開(kāi)始出問(wèn)題，不要說(shuō)“一本萬(wàn)利”，甚至連盟主都倒閉。

為什么國(guó)內(nèi)品牌頻繁出現(xiàn)加盟越多，倒閉越快的現(xiàn)象?

對(duì)于加盟體系而言，盟主的問(wèn)題基本屬于內(nèi)部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市場(chǎng)、政策法規(guī)則屬于外部不可控的。在這里，主要談?wù)剝?nèi)部可控——來(lái)自品牌商的因素。

復(fù)制的是核而不是殼

大家都知道，連鎖加盟平臺(tái)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，可以簡(jiǎn)單梳理為三部分：運(yùn)營(yíng)管理體系、培訓(xùn)體系、督導(dǎo)體系。運(yùn)營(yíng)管理體系是需要復(fù)制的內(nèi)容，培訓(xùn)體系是進(jìn)行復(fù)制的方法，督導(dǎo)體系是進(jìn)行監(jiān)督控制的保障。

在理論上，我們希望先沉淀好運(yùn)營(yíng)管理，有一套清晰的商業(yè)贏利模式，并對(duì)這套贏利模式的可復(fù)制性進(jìn)行評(píng)估、提煉，再進(jìn)行培訓(xùn)，而后進(jìn)行督導(dǎo)。

賣品牌，不光是賣CI(企業(yè)標(biāo)志)，賣產(chǎn)品和服務(wù)，而是賣運(yùn)營(yíng)模式，以及掌握這套運(yùn)營(yíng)模式的人才。但在現(xiàn)實(shí)中，往往很多都沒(méi)準(zhǔn)備好就開(kāi)始忽悠了，所謂萬(wàn)事不備，猛吹東風(fēng)，結(jié)局可想而知。

一些品牌商將加盟想得很簡(jiǎn)單，只想著如何搶占市場(chǎng)份額，獲得規(guī)模效應(yīng)，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導(dǎo)、保證加盟商在預(yù)期內(nèi)贏利。如果在預(yù)期內(nèi)無(wú)法贏利，則加盟商變卦是自然的事。

肯德基在國(guó)內(nèi)的加盟費(fèi)曾經(jīng)高達(dá)七八百萬(wàn)，應(yīng)者如云。肯德基之所以收這么高的加盟費(fèi)，不但是為了獲利回套，更重要的是設(shè)置一個(gè)高門檻，確保加盟者愿意認(rèn)可肯德基的營(yíng)運(yùn)模式，否則加盟商的高額投資就付諸流水。

從企業(yè)文檔標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始

也許很多人會(huì)說(shuō)：所有這些問(wèn)題，最核心的根源在于缺乏人才。

那么，連鎖加盟品牌的人才最關(guān)鍵的素質(zhì)是什么?答案是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知、捍衛(wèi)和執(zhí)行!而人才的打造，需要企業(yè)投入更多精力的，是員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。

現(xiàn)今是資訊時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部信息太多，必須提高員工的信息素養(yǎng)。其中如何高效地處理大量的文檔信息是關(guān)鍵。

很多人習(xí)慣了寫(xiě)一份報(bào)告開(kāi)一個(gè)文檔，導(dǎo)致電腦里各式文檔一大堆，時(shí)間長(zhǎng)了，連自己都難以尋找，也沒(méi)時(shí)間翻看，別人就更不用說(shuō)了。企業(yè)常常要“救火”，根源是信息不準(zhǔn)確、失實(shí)，等到問(wèn)題出來(lái)了大家才知道。因此，搭建好的信息系統(tǒng)是重中之重，好的信息系統(tǒng)就像GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))，讓企業(yè)防患于未然。

標(biāo)準(zhǔn)化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項(xiàng)目、新人)一上來(lái)都能不費(fèi)力氣地前行。

標(biāo)準(zhǔn)化就是成本和效率

曾與一名賣皮具的老板打交道，他說(shuō)最近接了一張很大的國(guó)外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都規(guī)定得死死的，就因?yàn)橥獍b紙箱不符合規(guī)格，結(jié)果要重新做，延誤了貨期，最后被罰款。而內(nèi)銷就很簡(jiǎn)單，對(duì)外包裝基本沒(méi)有規(guī)定。

長(zhǎng)期做國(guó)外訂單的工廠，對(duì)這個(gè)規(guī)定已經(jīng)習(xí)以為常，但大家是否思考過(guò)，為什么國(guó)外訂單這么麻煩呢?

如果以前面提到的賣皮具老板的倉(cāng)庫(kù)管理和物流標(biāo)準(zhǔn)，肯定不明白老外為何如此挑剔;他的倉(cāng)庫(kù)都是以人工為主，倉(cāng)務(wù)員推著叉車，找到庫(kù)存的位置，調(diào)整叉車將貨物拿出來(lái)，大一點(diǎn)，小一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，重一點(diǎn)，輕一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。

而現(xiàn)代的物流倉(cāng)儲(chǔ)基地全部是自動(dòng)化操作，倉(cāng)庫(kù)是立體式的，只要將貨物基本數(shù)據(jù)輸進(jìn)電腦，則各種物流自動(dòng)化設(shè)備就會(huì)啟動(dòng)，存取都無(wú)需經(jīng)過(guò)人工。

如果某車貨的包裝標(biāo)準(zhǔn)不一致，則意味著難以進(jìn)入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動(dòng)其他物流自動(dòng)化設(shè)備。另外，體積不符合標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)造成空間的浪費(fèi)——無(wú)論是運(yùn)輸還是倉(cāng)儲(chǔ)的空間。

出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運(yùn)，到物流中心，到分拆，再到終端，整個(gè)物流供應(yīng)鏈，工具、設(shè)備都是配套統(tǒng)一的，可以“一條龍”順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則“一條龍”就要全部調(diào)整，成本、時(shí)間都劃不來(lái)。

這就是標(biāo)準(zhǔn)化的威力!

現(xiàn)代物流最重要的是信息化和自動(dòng)化，而所有這一切都是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下。

作為個(gè)體，我們總是習(xí)慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個(gè)性化。如果就個(gè)體而言，標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)是沒(méi)有太大意義的。

但從整體來(lái)說(shuō)，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能節(jié)約大量的成本和時(shí)間，極大地提升效率。標(biāo)準(zhǔn)化，只有站在整體的高度才能理解是怎么回事。

強(qiáng)化員工的標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)

有一篇文章是這么寫(xiě)的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營(yíng)業(yè)員，均屬于流水線上的一個(gè)部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對(duì)于崇尚人情味管理的中國(guó)員工來(lái)說(shuō)是比較難以接受的。另外一個(gè)方面，流水線式的操作對(duì)員工的安分守己要求程度比較高，機(jī)械性的重復(fù)勞動(dòng)打擊了員工的積極性，導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失。”

換個(gè)方向思考，這段話恰恰反映了中國(guó)員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識(shí)不到位。

西方管理講團(tuán)隊(duì)協(xié)作，是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，而我們的團(tuán)隊(duì)是講人與人之間的關(guān)系、合作意愿、默契。