星期六鞋業“消化不良”
時間：[2014-05-07]????來 源：新金融觀察報???? 作 者：張沙莎??點擊：
一年前，星期六(5.49, 0.02, 0.37%)鞋業收購海普制鞋一事幾乎是一邊倒的不被祝福；一年后，星期六鞋業恐怕仍舊無法俘獲質疑者的心，甚至，也失去了部分海普制鞋員工的心——諸多區域經理離職、產品定位出現偏差、對品牌前景失去信心等諸多因素成為不少海普制鞋員工心中的結。
可以理解的是，這是一家國內時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經的陣痛期。不論星期六鞋業這個本土民營企業如何消化手握D:fuse品牌的海普制鞋，恐怕都難以順遂所有人的心——或許當真是因為前者“消化不良”，又或者只是后者一時難以接受現實所致。
但無論如何，星期六鞋業要想真正消化好海普制鞋，仍需不斷提高自身“胃動力”。畢竟，只有用事實說話，用業績說服，才是最有力的回擊武器和最實在的交代。
離職之殤
“（星期六鞋業）公司與海普制鞋在文化背景、經營風格、管理方式等方面存在一定程度的差異，在收購完成后需要一定階段的磨合，若雙方不能較快實現管理等方面的融合，達不到互補的預期，則可能對經營業績造成一定的影響。”這是一年前星期六鞋業在收購海普制鞋時在公告中透露的隱憂，如今成為現實。
作為海普制鞋前中層，李琳為其同團隊一起打造的D:fuse品牌前景感到擔憂。
李琳告訴新金融記者，幾年來她對D:fuse品牌一直處于感情深厚、干勁十足的狀態，直至去年收購事件的達成，其開始逐步喪失信心，并最終做出了離開的選擇。
李琳的“控訴”，首先在于員工福利待遇與預期的不符。“之前老外（海普制鞋兩位總經理Kasper和Thomas）和我們說，所有東西都不變，但其實他們是掌控不了的，劃過去以后，很多東西都是在變的。”李琳向新金融記者表示，雖然收購已經達成，但海普制鞋的業務并沒有全部劃到星期六鞋業，而是一個區域一個區域地劃，而最早劃過去的南京，率先爆發了矛盾，出現了員工和星期六鞋業方面打勞務糾紛官司的現象，“薪資待遇都不一樣，員工在打官司，區域經理也不想過去。”
前海普制鞋總部一位管理人員也向新金融記者證實了海普制鞋部分員工不滿情緒的存在。“畢竟兩個公司員工的薪資架構不一樣，海普制鞋是外企的結構，工時、加班費、休假制度等都是按照國家規定去走。在收購之前，說的是都不變，還按照原來的方案來走，但是后來就變成按照星期六鞋業各地當地的方案去走，這個差異是比較大的，有員工心理就會不平衡。因為各個分公司情況不一樣，對于那些薪水福利減少的地區，就會出現這種人員流動比較大的情況，像東北的某個區域，甚至有80%的員工離職。”
不過，星期六鞋業副總經理、董事會秘書何建鋒并不認同這種說法：“本身我們沒有這種承諾，而且從實際操作層面來看，我們也保證了他們的薪酬不會比原來的低。如果真的降下來，除非特殊情況發生，比如員工心態、適應程度、內心想法等方面出現情況。”何建鋒向新金融記者表示，不論如何，公司還是希望保持人員穩定性，盡可能為員工提供有競爭力的薪酬和發展空間，但是在收購后二者的融合過程中，部分新員工出現不適應也在所難免。
問題在于，隨著調整的深入，“不適”似呈擴大趨勢。不久前，海普制鞋位于北京的總部也被撤掉。上述前海普制鞋總部管理人員表示：“撤總部是意料之內的，我們其實是有準備，只是沒想到會這么快。之前我們得到的信息是三年內在北京的組織架構什么的都不變，可是實際上一年之后就變了。因為要到廣東去，我們很多員工都在北京定居了，所以基本上90%的員工都離職了。”
不過，這一說法仍舊被何建鋒否認了。一方面，何建鋒表示公司從未有過任何承諾；另一方面，何建鋒并不認為離職的人有90%之多，盡管具體數字其也“記得不太清楚”；更重要的是，“海普制鞋的組織架構未大幅變動，核心團隊得以保留”。
“海普制鞋最核心的其實就是這幾個人，而且本來有些人就是分散在各個地方，有的甚至在國外，所謂的北京總部，其實只是他們一個當時辦公的場所而已，所以我覺得我自己沒有太看重總部這個概念，反而是現在公司進行整合以后，為了集中決策、加強內部溝通、充分融合，將海普制鞋主要職能部門轉移至星期六鞋業的營銷中心辦公比較有意義。”何建鋒表示。
坦白而言，何建鋒所言并非全無道理。諸多“不適”產生的原因，雖然確有兩者之間的差異，有諸多這樣那樣的問題，但也確實不能忽略被收購者的心態和狀態。不過，越是如此，作為收購方的企業，反而越應該肩負起更大的責任，付出更多的耐心。
“收購是一個技術活兒，收購工作不能只是收購企業。如果沒有收購員工、沒有收購文化，這樣的工作是失敗的。”著名特許經營專家李維華對新金融記者表示，收購方在享有權利的同時，也應該承擔起相應義務。
凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳也向作為上市企業的星期六鞋業提出了高要求：“教師出身的張澤民（星期六董事長）的創業精神和思路是值得尊重的，但當企業規模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了，通常來講很多民企的戰略都是短期的，不要說三年不改，大方向能堅持一年并做好就不錯了，那么對于習慣了外企管理風格的D:FUSE員工來說，肯定難以適應。而這種情況要避免，通常要讓老板從骨子里有改變。”
模式之爭
目前來看，在這樁取長補短的交易中，海普制鞋的改變，明顯大于星期六鞋業的改變。
雖然星期六鞋業留住了所謂最核心的人，但其忽略了一批對D:fuse品牌理解深刻、感情篤深的中層們。
“海普制鞋原本有將近20個區域經理，不算現在還沒劃給星期六的幾個區域的區域經理，已經劃出去的區域經理中大部分都已經走了。”李琳認為，區域經理紛紛離職的原因有二，一是文化差異大，雙方配合起來有困難；二是不得不面對被變相“削權”的現實。
據了解，海普制鞋區域經理在收購之前的工作職責主要包括店鋪人員管理、與公司溝通協調、與商場談判等工作，其中，為D:fuse產品訂貨是非常重要的一項工作。而收購之后，區域經理的職責則只負責店鋪管理的工作，訂貨權交給了其所在大區分公司的訂貨團隊來決定。
坦白說，換個角度，換個立場，也不是不可理解。畢竟，海普制鞋店鋪數量并不算多，管理相對扁平化，區域經理職能多少較為集中。在面對組織架構相對更為精細一些、店面規模更龐大一些的星期六鞋業時，原有任務被拆解，進而更科學、合理地被重新劃分的確也在情理之中。
但李琳他們不愿接受的，是命運的改變。不光是自己的命運，還有其花費五年多時間打造的D:fuse品牌的命運——“D:fuse將越來越沒有D:fuse的味道了。”
李琳告訴新金融記者，從2007年打入市場開始，D:fuse品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，D:fuse更多的優勢并非品質，而是款式。不過，當D:fuse人淡出訂貨團隊后，D:fuse的款式卻不能再如此前一般獲得新訂貨團隊的青睞。畢竟，與定位為潮流時尚的D:fuse不同，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時尚。這意味著，從常年銷售星期六鞋業產品的角度來看，不少D:fuse的風格，個性多了點，不接地氣了點。
“現在D:fuse設計出來后完全按照星期六鞋業的訂貨角度去配貨，其控制訂貨量、每款鞋的數量，那么他們不喜歡的設計沒人訂，自然也就不會做了。這樣一來，原本的味道已經越來越淡了。今年秋冬可能還不明顯，從明年春季開始，大家就會發現，D:fuse的感覺會越來越少。”李琳無奈地表示，這還只是令她擔心的因素之一。
其二在于，D:fuse多年來賴以生存的模式或有被顛覆可能。據了解，D:fuse品牌在收購前采用的模式是“多款少量”，即每季設計約300個SKU（庫存量單位，在此可理解為一個單品），最終做200-220個，因而，D:fuse柜臺上花花綠綠，款式非常多，但是數量并不多，斷碼是常見之事。現在的情況則是，D:fuse最終只會做出100個SKU，但是增加了鞋的數量。這意味著，D:fuse款式少了，選擇性少了，但是貨源供應則不是問題了。
從某種程度來說，這本來是好事。何建鋒舉例解釋道，其曾在佛山新開的一家D:fuse店里做過調研，調研結果是，剛開始賣得很好的D:fuse很快便因為缺碼、缺貨，卻又沒有貨可調流失了消費者。因而可見，此番調整正是對癥下藥。
然而，老D:fuse員工們卻不這么認為。“按照我們以前的操作，到了季末甩貨的時候，很多款式消費者已經找不到了；之前我們可以保留一部分SKU到季末，但是這些也可以不打折，或者最低不低于7折，因為這些貨賣得非常好，我們貨又少，消費者不買就是沒有了。”李琳認為，這是D:fuse得以維持品牌形象，保持高溢價的方式之一，而一旦變成眼下大眾時尚品牌的銷售路線，D:fuse不但喪失了優勢，拉低了身價，甚至有可能加大庫存風險，“如果你的設計不被接受，或者做工、工藝上有問題，消費者不買賬，那么庫存壓力就會很大，這就是星期六鞋業有如此可怕庫存量的一個非常主要的原因。”
不可否認，庫存難題的確是近年來長期困擾星期六鞋業的一大頑疾。2011年末，星期六鞋業存貨金額約為8億元，占總資產的39.13%；截至去年底，星期六鞋業擁有10.46億的存貨，而且99%都為庫存商品。以致外界一度喊出“星期六鞋業剩下的只有堆積如山的存貨，并有可能成為壓垮公司的最后一根稻草”。
但何建鋒并不認為這和上述運作模式有關。在何建鋒看來，造成庫存的原因有三個：一是公司上市后擴張速度過快，二是消費者的消費信心不足，三是電子商務的沖擊，總之與所謂運作模式一說沒有關聯。而至于當前的庫存情況，何建鋒表示公司已下了很多功夫，因而不但可以“控制在存貨微微增長的情況下，實現收入大幅度增長，還實現了整個存貨結構的不斷改善”。當然，這個現狀的實現也和上述模式無關。
那么，真的如此絕對的毫無關聯嗎？
在林岳看來：“對于時尚品牌來說，未來的趨勢是‘多SKU，少數量’的，因為消費者希望有更多的選擇面，從時尚的角度講，越個性就越容易吸引消費者，多一些設計款式，少一些庫存既能滿足市場需求，又能降低庫存風險，對于箱包、服裝、鞋帽都是必然的趨勢。但是，‘多SKU、少數量’的前提是要有足夠的設計和研發力量，有良好的補貨機制和快速的物流配合。” 而這，似乎正是眼下星期六鞋業從海普制鞋身上所弱化的東西。
“中國人口紅利消失，鞋服行業產能過剩，結構性飽和，這些只是造成庫存的客觀原因。主觀原因在于鞋服企業具體的運營方面，在運營的每一個環節出現問題都將造成庫存。”智立方策略研究副總監鄭蘇偉表示。
另一個不可否認的現狀是，同一個背景下，以訂貨制為主的運動、休閑、正裝品類飽受庫存困擾，而快時尚、女裝受庫存困擾的嚴重程度則相對弱些。因而可見，星期六鞋業對眼下問題的思考還需更加發散與深入。
前景之變
擺在星期六鞋業面前的諸多思考課題中，D:fuse品牌的整合仍是當務之急。
按照規劃，2013年，星期六鞋業的主要經營戰略之一是優先發展ST&SAT和D:FUSE品牌。鑒于前者相對成熟穩定的市場表現，D:FUSE品牌的發展情況便成為衡量今年星期六鞋業表現的一大焦點。
對D:fuse品牌這一年的發展，星期六鞋業方面給予了肯定。“在整個大環境不景氣的情況下，D:fuse品牌還是保持了不錯的開店數量，收入是增長的，利潤是增長的，雖然沒有大幅收獲，但是我們本身的預期就是這樣的。”雖然何建鋒沒有披露具體數字，但其仍以“佛山市場從過去沒有店發展到如今三家店，且銷售情況還可以”的例子來支撐D:fuse品牌符合預期表現的觀點。
不過，就目前可考的數據來看，被收購后的海普制鞋似乎并沒有呈現出太強的態勢。通過星期六鞋業去年財報可以看出，海普制鞋在去年實現營業收入3982.99萬元，凈利潤248.53萬元。由于海普制鞋是在2012年11月起納入合并財務報表范圍，這意味著248.53萬元的凈利潤是在最后兩月實現的，平均每月凈利潤為124.27萬元。而在被重點扶植的今年，海普制鞋的盈利能力則出現下降。今年上半年，海普制鞋實現營收9179.93萬元，凈利潤474.91萬元，平均每月凈利潤僅為79.15萬元。
“不少老員工都不看好D:fuse這個品牌的前景了，日后一旦‘老外’走了，開發走了，這個品牌就失去了原有生命力，D:fuse也只會越來越差。”李琳表示，Kasper和Thomas是海普制鞋的靈魂，也是當初吸引星期六鞋業高溢價收購的主要因素，這一點星期六鞋業在昔日的收購公告中毫不吝嗇地對二者做出了表揚，直言“其創立的公司是一家歐洲文化背景的公司，擁有一支國際化的經營管理及設計師團隊”。在眼下不少海普制鞋員工離職的情況下，星期六鞋業或許也正是因為“最核心的人都在”而沒有顯示出太多焦慮。
不過，在李琳看來，這場危機的潛伏期是三年：“Kasper、Thomas和星期六鞋業有至少三年內不走的承諾，但三年后兩人的去向將決定D:fuse品牌的走向。”而就目前的情況來看，李琳的判斷是，兩人走的幾率將遠遠高過留的幾率，“這幾年，兩人在中國市場上遇到了很多水土不服的地方，有很多不好對外講的苦衷，不排除不想繼續做了的想法。而且星期六鞋業方面給的價格不低，兩個人也還有股權，不排除3年后套現離開，不再繼續給星期六鞋業打工。”
幾乎可以肯定的是，李琳的顧慮星期六鞋業一定也想得到。至少從星期六鞋業對兩人的態度上，便可窺出些許端倪。星期六鞋業將兩人引入到星期六集團其他品牌的設計上，不但讓其參與其他品牌的部分設計和概念開發，還給予二者星期六集團部分項目的開發和研發機會。而接下來，星期六鞋業有計劃以海普制鞋團隊為班底，在香港成立工作室，更好地吸引外國設計師。
“雖然這兩個公司的總經理做得不錯，但海普制鞋此前畢竟也是小品牌，而我們現在給予他們的是更大的平臺和更大的發展空間。目前在我看來，他們現在很樂意去接受這些機會和新的挑戰，很愿意在這邊發揮他們的所長。”何建鋒在海普制鞋核心團隊的去留問題上充滿信心。
雖然雙方都言之鑿鑿地為兩個關鍵人物的去留做出了裁斷，但是不得不承認，在當事人沒有回應的情況下，這無非都是兩方站在各自立場上，憑借自我意愿去做的判斷。但無論結果如何，相較已成為看客的前員工們，唯有星期六鞋業自己，才是那個最終的受傷者或者受益者。
因而，對星期六鞋業來說，在還有機會去做事情的時候，做好最壞的打算，防止悲劇的發生，總比盲目樂觀要好得多。畢竟，業績下滑、昔日員工紛紛離職等諸多情況對兩位海普制鞋的創始人來說并不是什么利好刺激。當其發現自己北歐血統的親生骨肉不能顧及周全的時候，縱然有再多本土“養子”繞膝，也不見得能真正稱其心意。
“D:FUSE原有的品牌底蘊還是有的，之所以現在給人感覺不行，是因為沒有做出銷量來，沒有做出應有的品牌特質來，比如營銷、廣告的投入，渠道、品牌形象投入等等都比較缺乏，那就很難讓市場感受到其存在。”林岳坦言，不得不承認，D:FUSE的確有前景堪憂的跡象，但其真正的前景，終歸還是要看老板的魄力和前瞻性。
而從長遠來看，對于多品牌戰略并不出色的星期六鞋業來說，這個重金收購來且被寄予厚望的品牌的前景如何，又將大大影響著集團業務未來的走向。
星期六鞋業的幾大痛腳：
整合：高價收購的海普制鞋截至目前并沒有帶來出色的業績貢獻，包括不少中層在內的諸多員工紛紛離職，諸多區域的整合工作尚未完成。
庫存：截止到去年底，星期六鞋業擁有10.46億的存貨，且99%都為庫存商品。
多品牌戰略：星期六鞋業自營、代理品牌約10個，但除了ST&SAT（星期六）品牌最為消費者所知曉且擁有不錯占有率之外，星期六鞋業的大多品牌或仍在虧損，或將將及格而已。
星期六鞋業的幾大期待：
D:FUSE走勢：D:fuse的設計理念、研發力量和運作經驗對于星期六鞋業來說是一筆財富，合理發揮利用好海普制鞋團隊，將對星期六鞋業未來戰略發展起到巨大推動作用。
國外設計團隊：星期六鞋業有計劃以海普制鞋團隊為班底，在香港成立工作室，吸引更多的外國設計師加入。
收購：未來不排除在面對適合對象時，進行大規模擴張。希望打破百麗集團幾乎獨霸市場的局面，使行業從一家獨大變成多寡頭。
