問題：國內特許市場體系并不成熟，很多特許商在收取加盟費后，對加盟商提供的后期服務并沒有做到位，加盟商不愿意再支付后續的管理費；部分特許商在沒有形成一套有效的特許體系前，就匆忙開放特許加盟體系，從而無法讓加盟商看到特許商帶給自己的真正價值，收益不見提升。
支招：特許商在開放特許加盟前，應首先打造一套完善的連鎖經營的標準化手冊、流程以及可復制的模板，同時還需要探索各種可行的渠道為加盟商降低各種費用、提高利潤；加盟商則需要對特許商的商業模式、品牌影響力、運營與維護能力等進行綜合評估后，對加盟模式提出自己的個性化要求。
孫堅：中國的連鎖特許經營尚處于發展階段，有許多不規范和不成熟的地方，這里既有特許商的問題，也有特許商的問題。例如，部分特許商在沒有形成一套有效的特許體系前，就匆忙開放特許加盟體系，加盟商根本無法感受到特許商帶給自己的價值，收益不見提升，因此便出現了拖欠加盟費等情況。
其實，特許商在開放特許加盟前，應該首先打造完善的連鎖經營的標準化手冊、流程以及可復制的模板，同時還要啟動中央的采購、預訂、財務、市場、銷售等系統，以給各加盟業主提供強大的支持，從而吸引更多的特許加盟業主加入到特許加盟的大家庭中來。如家目前已經有超過500個特許業主，從我們的經驗來看，特許商只有打造了強大的品牌和系統，才能給特許加盟商帶來真正價值，從而維護連鎖經營的標準化的執行。另一方面，特許商只有樹立長期可持續發展的思維，積極和特許商一起成長，才能取得較好的經營業績回報。
王志軍：成本上升和利潤下降也是促成加盟費難收的一個關鍵原因。以連鎖藥店為例，按照行業平均水平，人力成本大概占銷售額12%~15%，租金成本大概占到15%~17%。換言之，僅房租和人工費用兩項將近占到銷售額的30%，而2010年房租和人力成本平均上漲15%；而與之對應的卻是利潤下滑，2010年經營得好的企業平均下滑10%~20%，經營差一點的利潤甚至下降60%~70%。作為連鎖藥店，需要通過降低各種費用、提高利潤來吸引加盟商。比如在降低費用方面，可以減少不必要的促銷和在終端宣傳上的投入，轉向針對企業定位在顧客群上下工夫；在擴大利潤方面，則可以充分利用好藥店的門店資源，加大非藥品商品的比例，比如醫療器材、保健食品甚至日用化工產品等的銷售比例。
柏文喜：對于特許經營品牌新軍而言，如果門店盈利能力、盈利效果預期不佳，自然難以引起加盟商的投資興趣。另外，目前加盟商的投資理性正日益提高，他們已不再盲目加盟，而是首先要對特許商的商業模式、品牌影響力、運營與維護能力等進行綜合評估后，對加盟模式提出自己的個性化要求，從而改變了以往完全由特許商主導的局面。這些現象的表面，雖然在特許商看來，可能是加盟商投資意愿減弱了，但從事實上來看，擁有一定投資能力并有投資特許經營愿望的人士并未減少，反而是在快速增長，只是這批人士更加理性而已。
李維華：加盟費分為一次性收取的加盟金和按月收取的管理費（權益金）。所謂加盟費難收往往表現在后者：很多特許商在收取加盟費之后，對加盟商應該提供的后期服務，比如物流配送、市場督導、人員培訓以及信息保障等均沒有做到位，這個時候加盟商不愿意再支付后續的管理費。此外，特許商在收取加盟費的時候缺乏科學的規劃和說明，沒有告訴加盟商收取加盟費將用來干什么。其實，加盟費應該像稅收一樣，應該有一個透明系統的規劃，告訴加盟商這筆費用是“取之于民，用之于民”的。
崔師振：從法律角度來講，特許雙方一定要重視特許經營合同的簽訂。由于我國現階段特許經營領域特許雙方的權利義務主要通過特許經營合同來規范，特許經營合同被稱為特許經營領域的憲法，只要不和強制性的法律規范相沖突且沒有其他無效情形的，特許經營合同的條款都是有效的，并對雙方都具有約束力。因此，加盟商一定要在特許經營合同中詳細約定特許商對加盟商的培訓支持義務，以便自己真正能夠掌握經營的經驗、技巧，提高盈利能力。
焦點二：控制與反控制矛盾激化
問題：特許商如果不能有效地控制運營環節，加盟商為追求利益最大化，就有可能產生利用特許商商譽來謀取超額利潤等短期化行為，比如摻雜使假、擅自擴大經營范圍、將專營授權變為兼營等；特許商也可能會過度利用或榨取加盟商資源的短期經營行為，比如加大或虛構運營成本、關聯交易、利潤轉移等。
支招：不妨采用“特許+管理”的模式，即特許商一旦加入到特許經營體系后，由特許商派出管理團隊，一方面幫助加盟商減少管理成本，另一方面還能保證品牌復制的一致性。另外，特許商對加盟商的督導應當適度，要做到既能維護特許體系統一的需要，又不至于過度干涉加盟商的正常經營。
柏文喜：就特許商來說，如果不能有效地控制運營環節，加盟商為追求利益最大化，就有可能產生利用特許商商譽來謀取超額利潤或不正當利潤等短期化行為，比如摻雜使假、降低服務水平、擅自擴大經營范圍、將專營授權變為兼營等現象。因此，特許商如果要想永續經營，就必須要對加盟商進行有效的控制。從實踐來看，能夠持久運營的特許商，都是在對加盟商的運營環節方面進行了有效的控制或者干脆直接參與、負責日常運營管理的，至少是進行了非常有效的督導活動的。
就加盟商而言，如果不能有效控制經營環節，也有可能發生特許商過度利用或榨取加盟商資源的短期經營行為，比如加大或虛構運營成本、關聯交易、利潤轉移、財務數據造假等，從而造成加盟店的微利運行或者虧損。因此，對于無法有效控制運營的特許經營模式，加盟商可以采取“利潤承包”的模式交由特許商經營，以維護自己的利益。
李維華：從管理理念上來看，特許商的特許經營權好比一個特殊的商品，而加盟商是購買這種商品的“顧客”。如果用這個思維來理解兩者的關系，那么特許商就應該用“顧客就是上帝”的服務理念來管理好，而不是“控制”好加盟商。從操作角度來看，特許商完全可以用“軟”、“硬”兩種辦法來管理加盟商。所謂“軟”的辦法，就是通過加強培訓、提升品牌影響力、加強市場督導來監管加盟店；“硬”則是在簽訂合同時規定嚴格的條款，對違紀的加盟商進行相應的處罰，并建立信用檔案。
孫堅：特許商把品牌的使用權授予加盟商后，加盟商貫徹和執行特許商的標準，維護和促進特許商的品牌，這樣才有形成良性的循環系統。然而，現實中雙方的關系并非永遠如此和諧。為減少不必要的矛盾與糾紛，提升雙方共贏的幾率，我建議不妨采用“特許+管理”的模式，即特許商一旦加入到特許經營體系后，由特許商派出管理團隊，這樣一方面能幫助加盟商減少在管理方面摸索和適應的時間和精力；另一方面還能保證品牌復制的一致性，以及特許標準的貫徹和執行到位。
魏應行：與西式快餐巨頭麥當勞、肯德基在特許加盟上的謹慎做法不同，德克士目前的1200家門店中，90%是加盟店。多年來，德克士一直以“想方設法讓加盟者富起來”作為自己特許經營雙贏的重要基礎，但并不是盲目地推行加盟體系。比如德克士新近推出的第五代店“新舒食概念店”，目前進入一線城市的門店都是直營，只有等成熟后才會開放加盟。在我們看來，加盟商在賺錢的同時還有一項重要的任務，就是學習管理，開一家店學的是經營管理，開兩家店學的是區域管理，而開三家以上店后就要學習集團管理。按照我們的開店計劃，2011年到2015年每年需要300名到400名的店長，而培養一個合格的店長至少需要3年半的時間，因此德克士目前在特許事業方面面臨的最大挑戰是人才的培養。為了解決這一問題，我們啟用了三方面的措施：首先是啟動了基層干部的儲備，其次是設立了頂巧餐飲大學機制，使得員工都可以接受頂巧餐飲大學的培訓；最后就是啟動員工內部創業加盟，即只要員工有10萬塊錢，就能成為加盟店老板。
崔師振：為了平衡特許雙方的利益關系，需要在簽訂合同時注意以下幾點：一是合同中必須詳細約定特許商對加盟商的培訓、支持條款，使加盟商真正掌握經營技巧，提高經營能力；二是合同中必須詳細約定加盟商對特許商授予的特許權的規范使用以及對特許品牌造成損害所應承擔的法律責任；三是約定特許商對加盟商日常經營的督導權利和具體的督導措施，以維護特許體系的統一。但同時需要提醒的是：特許商對加盟商的督導應當適度，要做到既能維護特許體系統一的需要，又不至于過度干涉加盟商的正常經營。
焦點三：資本推動下“過河拆橋”
問題：按照上市公司的規定，加盟店的資產（如店鋪、設備等）不應納入上市公司，但一些特許商為了能夠順利上市，往往將加盟商的資產納入了上市公司財務報表，容易引發審計方面的風險和加盟商的投訴；而特許商一旦順利上市，往往容易出現過河拆橋、“舍棄”加盟商等現象。
支招：特許商在遵守商業倫理的同時，應考慮如何在特許經營事業發展中建立規范的財務體系和內控體系，從而規避不必要的上市風險；加盟商更需要得到一種啟示：在選擇特許商或者加盟項目時要慎重，從“法”、“商”、“德”、“情”來考察特許商。
柏文喜：在中國經濟向現代服務業轉型的大趨勢下，A股市場對于特許加盟業在逐步認同，特許加盟事業已成為當前投資機構炙手可熱、爭相進入的領域。然而，無論境外資本市場還是國內A股市場，財務規則都是不允許特許商將加盟商的資產（如店鋪、設備等）納入上市公司的，否則就是財務造假。
然而，在財務顧問、投行、審計師和律師等中介機構等一應高參的指導下，“技術性處理”已成普遍做法，對于加盟商的欺騙性誘導或者具有利益交換的不公開承諾，往往掩蓋了財務造假的事實，而一旦實現上市，特許商往往會“過河拆橋”，拋棄加盟商或者不兌現之前的私下承諾，從而導致加盟商“反叛”，致使上市公司面臨傾覆的危險。
由于這一矛盾爆發后，特許商實際控制人將面臨刑事訴訟的危險，因此特許商往往都會拿錢來息事寧人，被媒體曝光的反倒是極少數。但不可忽視的問題是：如何在特許經營事業發展中建立規范的財務體系和內控體系，讓特許商和加盟商共享發展成果、共享資本溢價是特許經營雙方都需要考慮清楚的。
李維華：近年來，特許商上市成功之后“過河拆橋”的現象時有發生，從特許商角度來講，固然應該遵守商業倫理，但對加盟商而言，更是一種啟示：即在選擇特許商或者加盟項目時，更要慎重。我建議：從“法”、“商”、“德”、“情”來考察特許商及其項目。法是指加盟商要考察特許商是否具有資質，法律手續是否齊全，其特許經營項目是否在商務部備案以及遵守信息披露制度；商是指商業模式，特許商是否有自己的直營店，直營店是否能夠盈利，直營店的盈利模式能否成功移植到加盟店上；德是指商業道德，特許商在業界口碑如何？在特許經營過程中是否有“前科”？情是指特許商是否將加盟當成“做大企業”的事業來做，還是只是當成一種圈錢的手段？以上這些，都需要加盟商進行深入的考察，然后進行理性的判斷。
創可貼
只賺該賺的錢
特許商和加盟商永遠有說不完的故事。
特許商制造加盟陷阱圈錢或者利用強勢地位“克扣”加盟商，而加盟商則為了自己的利益，經營特許范圍以外的商品。特許與加盟，這對松散的組合在利益面前經常會顯得不堪一擊。
所謂在商言商，讓自己的利益最大化在商業倫理中無可厚非，那么在特許經營環節中，特許商和加盟商雙方切分利益的邊界到底在哪里呢？
加盟費難收，表面上是操作問題，比如特許商應該科學的對加盟費進行細化，讓加盟商了解到自己繳納的加盟費是“取之于民，用之于民”。但從本質上來說，還是特許商沒有“賺該賺的錢”。其實，在特許商呼吁加盟費難收的時候，是否考慮到以下幾個問題：給加盟商的提供后續管理服務是否跟上？加盟商的培訓和市場督導是否跟得上？加盟商物流配送和市場推廣是否到位？
很多時候，特許商僅僅是將加盟權“租賃”給加盟商，然后放任不管，令其自生自滅。在這種情況下，向加盟商征收后續的管理費便是“不該賺的錢”。
加盟商方面也面臨著同樣的“拷問”：在繳納了加盟費，獲得了特許商授權范圍內的特許權后，是否為了擴大自己的盈利，私自銷售特許經營以外的商品或者服務，結果給特許商帶來品牌上的損害？表面上，這與特許商在經營過程中對市場的督導不利、以及加盟商缺乏自制的商業道德有關，但從本質來說，加盟商試圖賺取自己繳納加盟費以外的利潤，換言之，也是賺了“不該賺”的錢，從而最終導致雙方在合作中糾紛的產生，甚至對簿公堂、不歡而散。
特許商與加盟商的理想狀態是：雙方不是控制與反控制的關系，而是利益一致的合作方。在一場合作性的市場游戲中，只有雙方共同遵守一個互利的游戲規劃，才有可能實現雙贏，否則這一游戲將是無法持續的。
來源:中國經營報-中國經營網
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