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對于已經(jīng)休息了兩年的鉑濤集團聯(lián)席董事長鄭南雁來說，2013年的春節(jié)是一個轉(zhuǎn)折點。

中山大學計算機系畢業(yè)的鄭南雁兼具互聯(lián)網(wǎng)和酒店的雙重經(jīng)驗。他歷經(jīng)大大小小的創(chuàng)業(yè)至少3次：他是攜程的早期高管，參與了攜程的創(chuàng)建工作；創(chuàng)建了經(jīng)濟型連鎖酒店7天，成為世界排名第十四的酒店集團；創(chuàng)建瑞卡租車，至今已經(jīng)成為華南最大的租車公司。在7天和瑞卡租車都進入穩(wěn)定發(fā)展后，鄭南雁退出日常管理，在移動互聯(lián)網(wǎng)的開端，嘗試做類似于大眾點評的App應用“初見”未果。

當時，7天經(jīng)濟型連鎖酒店的股價持續(xù)低迷，投資人認為股價低于實際價值，開始籌劃7天私有化，凱雷也正想借此機會入股7天。春節(jié)前后，已經(jīng)兩年不參與公司具體事務的鄭南雁在經(jīng)過3家基金公司的勸說以后決定重新出山幫忙完成私有化。

另一個嚴峻的問題出現(xiàn)了。7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識到，全球沒有一家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規(guī)模達到一定程度而沒有其他創(chuàng)新，風險亦隨著規(guī)模上升，私有化后做些新事情的想法成為7天內(nèi)部的共識。

這也與經(jīng)濟型連鎖酒店面臨的困境密切相關。隨著人力成本和租賃成本的上升，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)走過高歌猛進的黃金年代。自2012年起，如家、7天、錦江之星、漢庭等國內(nèi)主要品牌經(jīng)濟型酒店均已進入千店時代，并陷入店多利薄和競爭壓力下不得不擴張的“囚徒困境”。

機遇是留給國內(nèi)中高端酒店的空白市場和覺醒的中產(chǎn)階級。鄭南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但這在經(jīng)濟型酒店的轉(zhuǎn)型中并不新鮮。如家在2008年就推出了中高端品牌“和頤”，而華住一直有“漢庭、海友、星程、全季”等多個中高端品牌并進。但無一成功先例，由低端酒店向高端擴展的質(zhì)疑聲層出不窮。

鄭南雁嘗試打破經(jīng)濟型酒店轉(zhuǎn)型中高端酒店的魔咒。新成立的鉑濤集團打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團，鉑濤控股旗下各個子品牌，并整合以前7天的資源為各個子品牌提供會員資源和后端供應鏈體系，其核心的資產(chǎn)是會員體系。你可以理解為，他在做酒店行業(yè)的“創(chuàng)新工場”，對各子品牌進行投資和內(nèi)部孵化；也可以理解為，這就是在攜程模式上加了后端供應鏈。

這種模式在全球尚無先例可循。一年以后，鄭南雁的新事業(yè)發(fā)展速度驚人， 在這個風險與機遇并存的新模式中，看看互聯(lián)網(wǎng)思考方式會怎樣改變酒店行業(yè)。

沖擊下的變革

鄭南雁嘗試打破經(jīng)濟型酒店轉(zhuǎn)型中高端酒店的魔咒，新成立的鉑濤集團打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團。

互聯(lián)網(wǎng)對酒店最大的沖擊是分銷渠道的日益集中化。傳統(tǒng)的酒店銷售分為直銷和分銷，客人直接入住、酒店官網(wǎng)、淘寶直營店均屬直銷的方式，而旅行社、協(xié)議客人和通過攜程、藝龍等OTA代理入駐屬于分銷方式。對經(jīng)濟型酒店來說，通過OTA等分銷渠道獲取的客源遠遠超過高端酒店。

巨大的流量和高昂的成本費用讓酒店集團對在線代理商愛恨交加。一個客房的傭金比例可能高達10%，而諸如攜程、藝龍之類具有強話語權和高流量導入的代理商傭金比例可能高達20%，越來越多的酒店希望能夠自己主導話語權。

參與攜程創(chuàng)建工作又建立7天連鎖酒店的鄭南雁最先看到了這些。他以成本殺手和嚴格的渠道控制在經(jīng)濟型酒店中聞名，并依靠低價和單個城市擴張策略突破如家、漢庭壁壘。3年前，鄭南雁曾用“減薪1/3”作為保證，勸說董事會同意逐漸劃清與攜程網(wǎng)的生意關系。這與鄭南雁一開始就看清此趨勢，做直銷密不可分，在他做出此決定時，7天連鎖酒店的回頭客比例已達到80%。

能夠做出此決定與鄭南雁一開始就強調(diào)會員體系密不可分，當時離開攜程創(chuàng)業(yè)的鄭南雁明白酒店直接連接用戶的重要性。在酒店業(yè)普遍存在的“協(xié)議價、旅行團價、中介家”等紛亂的價格體系中，7天只擁有會員價和非會員價兩個體系，以便讓會員能夠享受足夠的優(yōu)惠；7天的考核系統(tǒng)也圍繞會員進行，由最初的根據(jù)單店的開房率和利潤率考核，變?yōu)閱蔚臧l(fā)展的會員能為整個7天帶來多少貢獻。

在鄭南雁的新創(chuàng)立的鉑濤集團中，對會員體系的重視一如既往。他在思考如何用新的商業(yè)模式和連接方式，讓7天擺脫穩(wěn)定發(fā)展，整個集團進入快速增長期；如何更快速獲取會員以及圍繞會員進行哪些增值服務。畢竟，強大的用戶規(guī)模和發(fā)展速度是他未來可能對抗OTA的核心利器。

品牌與平臺

吸引新用戶和快速發(fā)展的核心是瞄準相對空白的中端市場，并以此找到一種能夠快速占領市場的商業(yè)模式。

2013年4月，鄭南雁帶領集團高管去參觀了一次好萊塢，并在南加州大學上了一周的課，其目的是為了讓高管了解競爭最激烈的電影行業(yè)，如何與消費者溝通、如何做營銷以及如何打動消費者。

鉑濤酒店集團現(xiàn)在做酒店品牌創(chuàng)業(yè)平臺的做法，有點類似于好萊塢的電影制作方式：一個制片廠可以有攝影棚、發(fā)行渠道、資金，但是主題好的腳本、導演是要靠自己找。鉑濤酒店就是提供這些配套服務的“夢工廠”：品牌、客戶感受、運營由子品牌自己負責，供應鏈、財務、人事體系、會員平臺、網(wǎng)絡體系由集團提供支持。

黎洪剛是7天經(jīng)濟連鎖酒店“天天睡好覺”口號的提出人，最早出身廣告公司的他也是一個時尚達人：永遠拿著最新款的手機，戴著藍牙耳機，從大學開始噴香水。他把自己的潮和想象力融入到新創(chuàng)辦的ZMAX潮漫風尚酒店中。

他把傳統(tǒng)的酒店大堂變成一個社交清吧，甚至是城中最潮的派對主場，酒店的會員可以以他們的想法在此開辦Party。此外，他還為酒店創(chuàng)建了一個名為“ZOLO搜樂堂”的全新社交平臺，這個系統(tǒng)可以從前臺辦理入駐，只要你愿意，大堂里的6臺液晶屏都可以顯示你的一些社交信息?？腿巳胱【频旰?，只需用手機下載該酒店提供的App程序，便可自主預訂、支付、選房、入住、退房；同樣一個手機或者平板，躺在床上便能輕松控制房間內(nèi)所有設備；還能向酒店住戶和同城居民發(fā)出邀約，約人一起在其ZOLO搜樂堂打桌游、玩游戲或開主題Party.

ZMAX只是鉑濤集團旗下主打Party和社交的中端酒店的一個。同期，定位高端的“鉑濤菲諾”、定位中端舒適酒店的“麗楓”、咖啡主題文化中端酒店的“喆·啡”也先后推出。2013年7月，新成立的鉑濤集團發(fā)展策略一出來就推出4個子品牌，7天成為鉑濤集團全資控股的子公司。

這個新模式并不是一開始就想通的，而是在一步步探索中不停調(diào)整。連藝龍CEO崔廣福都忍不住問鄭南雁：“為何一次創(chuàng)建4個品牌？”鄭南雁的目標是更多子品牌的集合。

該模式圍繞“消費者的喜好”來建立一系列的子品牌。只要你是一個有志于創(chuàng)建酒店品牌的創(chuàng)意人且認為自己代表著某一類消費者偏好，就可以向鉑濤申請獨自建立品牌，如果品牌方案在集團股東會上討論通過并確認雙方投資比例后，就可以開始組織團隊來啟動新的酒店品牌子公司。

對于鉑濤菲諾集團來說，最難的是集團內(nèi)部資源的調(diào)配。直至2013年11月底，鄭南雁才考慮清楚商業(yè)模式，并在內(nèi)部郵件明確了各工作重點。正如他名片上寫的“首席品牌架構師”——他的工作是不停調(diào)整公司內(nèi)部資源建立平臺。

如今，這個已經(jīng)成型的想法是：他做中高端酒店集團，但自己不建酒店，把這個酒店品牌的創(chuàng)業(yè)平臺搭建起來，鉑濤集團、子品牌和加盟商三者的股權比例按照60%、20%、20%左右配備；集團核心是梳理內(nèi)部資源，將7天原有的財務、招聘、管理人員的培訓直接拉入鉑濤集團統(tǒng)一管理，并成立獨立的會員體系事業(yè)部和后端供應鏈事業(yè)部。

從管理制度上，鄭南雁也正在保持內(nèi)部的創(chuàng)新：之所以讓各品牌獨立，是為了防止7天高管的干預；如果7天干預，這些高管會把他們原來認為有效的經(jīng)驗，包括怎么加強管理全部塞進去，品牌味道就沒了。他甚至認為，微亂才是企業(yè)最好的狀態(tài)，以讓各內(nèi)部職能部門的創(chuàng)造力充分發(fā)揮。此外，減少內(nèi)部溝通，更加扁平化的管理，以及基于這些建立的IT系統(tǒng)，都是他思考的問題。

但這種模式也有它的天然矛盾，即自有品牌和平臺之夢不可兼容。如果鄭南雁的目標是對抗OTA的平臺，就不該有子品牌；如果僅有自有品牌，也難以建立滿足消費者多樣化需求的平臺。這或許與鄭南雁早期在攜程的經(jīng)歷有關，他告訴《商業(yè)價值》早期攜程的經(jīng)歷更多是對思維方式的改變。

什么是互聯(lián)網(wǎng)化的思考方式？不是免費和營銷，也不單是建立一個電子商務網(wǎng)站，而是如何解決“連接”和“信息不對稱”。對企業(yè)內(nèi)部來說，就是用資金、流程等方式來提高信息通達度，提高內(nèi)部部門的溝通效率，進行扁平化管理。對外，鄭南雁也在研究一種快速擴張的模式，來直接連接用戶，擴大用戶規(guī)模并降低獲取新用戶成本，在連接中直接轉(zhuǎn)化為購買。

擴張與風控

正如互聯(lián)網(wǎng)的所有公司都知道用戶和規(guī)模第一，但如何做到規(guī)模擴張成為核心。當鄭南雁用新的方式去改變OTA主導酒店業(yè)的方式，這正是互聯(lián)網(wǎng)中強調(diào)“入口”和“用戶規(guī)模”的思維方式。

7天到如今已經(jīng)積攢了7000萬會員，如今，7天的會員體系獨立出來導入鉑濤菲諾各個子品牌。同時，他需要思考的問題是，經(jīng)濟型酒店積攢的用戶數(shù)雖然大，但有多少可以導入中高端酒店。即使是已經(jīng)有百年歷史的五星級酒店，會員數(shù)量可能也僅僅只有幾百萬。

除此之外，子品牌也將利用加盟的方式以保證最快速的擴張，各中端酒店發(fā)展的新會員，也會不斷充實整個集團的會員。此外，鉑濤集團內(nèi)部已經(jīng)成立了國際合作部，富余資金將去歐洲收購高端或者有歷史的小牌子，然后在國內(nèi)推這些品牌，以增加會員體系上的商品量。

擴張速度已經(jīng)相當迅速。鉑濤集團從2013年7月一個項目都沒有，到去年年底預計會有50家加盟，2014年春節(jié)會在廣州和珠海開6家分店。鄭南雁預計，2014年可能簽200家店，能開出的酒店達50家左右。直到2013年年底，包括7天在內(nèi)，鉑濤集團一共擁有18萬間客房。除了新建，加盟方也會進行一些老酒店改造。

對于會員體系的增值服務也在不斷地完善中。比如取消以往對會員的懲罰措施，積分不再會遇到跨年清除等。在以往的酒店經(jīng)營中，酒店大堂往往花費巨資裝扮卻常常成為閑置資產(chǎn)，鉑濤集團把酒店和大堂拆分開來獨立考評，大堂可以作為一個獨立存在，如咖啡廳、酒吧等，其收入需要占到酒店收入的20%。這部分收入的核心，也需要圍繞會員做增值服務，比如提供給會員專享折扣。

快速擴張的弊端也顯而易見。在傳統(tǒng)酒店的風險控制體系中，一個子品牌一旦有兩三個加盟店的質(zhì)量不過關，可能會直接威脅整個品牌；同時，僅靠加盟模式難以形成標準統(tǒng)一的子品牌。如何把控各子品牌的調(diào)性和質(zhì)量成為是否失控的核心問題。

控制風險的方法之一是加入后端的供應鏈體系。鄭南雁將7天集團原有的供應鏈體系獨立成事業(yè)部，為旗下的子品牌提供床上用品、洗漱用品等一系列前后端服務，一方面可以提高加盟商與供應鏈的議價能力，另一方面也便于集團總部進行服務質(zhì)量和標準控制。

質(zhì)疑者認為，僅從供應鏈控制，可以控制客人睡在床上的質(zhì)感，但如果做品牌先導的酒店，難以控制子品牌各加盟店的“調(diào)性”一致。鄭南雁并沒有否認日后補充直營店的可能性。州逸酒店和度假村集團信息技術副總裁朱明生告訴《商業(yè)價值》：“這種模式可以最大的限度讓資金和酒店先滾動和擴張起來，也是互聯(lián)網(wǎng)迭代思想的體現(xiàn)，雖有風險，也是一種可以嘗試的創(chuàng)新模式。”

所有新嘗試都有風險。當鄭南雁打散7天的資源進行重新分配，從模式上爭取內(nèi)外更高效的連接方式時，也在心理上做好了“重新創(chuàng)業(yè)”的準備：“預計2014？2015年是公司最困難的時候，很多新問題會冒出來，但這也是最決定性的兩年。”