成功源于策劃。這個道理源于戰國“田忌賽馬”的傳說，如今對于IT企業來說，也很容易理解，因為，制作一個成功的商業網站，其工作量的70%是策劃，而實際制作工作量不過30%。
但說到連鎖系統的創立要注重策劃，很多人就不理解了。在實務中，大多數企業往往忽視策劃案的制作，結果導致加盟政策、加盟方案搖擺不定、首尾不一，更多的是在政策實施中修修補補，遇到問題時措手不及。忽視制作策劃案的直接原因，就是將策劃案等同于計劃，而不是具體的設計案和實施方案。
好的特許經營策劃案不是商業計劃書，而是連鎖經營體系的設計案，是切實可行的特許加盟方案和行動綱領;它不僅要詳細說明各個連鎖子系統的關系和各類加盟方案，更要規避連鎖經營活動中可能出現的經營風險與法律風險。因此，在創立特許經營體系時，首先要做的工作仍然是制作連鎖經營體系的策劃案。
在目前法制環境下，制作特許經營策劃案應著重研究以下問題：
1. 分銷模式的選擇
特許經營是產品分銷的一種方式，同時也是企業實現連鎖化經營的一種形式。企業究竟是以直營連鎖方式發展，還是在連鎖經營體系中使直營連鎖、特許連鎖并存，進而加入自愿連鎖經營方式，是總部創立連鎖經營體系時首先應當解決的問題。
首先，需要解決的問題是，現在許多連鎖經營總部一談到特許經營，就有臭不可聞的感覺，認為特許加盟搞不好問題多多，不如踏踏實實搞直營連鎖，而且直營連鎖更利于企業整體融資、上市。這種想法實際上是偏頗的，因為，從連鎖經營體系組織論上來說，在一個完美的(效率化、組織系統化、專業化)連鎖經營體系中，特許連鎖是比不可少的組織部分，它是直營連鎖的補充體，是連鎖經營體系發展的調節劑、催化劑;如果在一個連鎖經營體系中，僅有直營連鎖而不存在特許連鎖，則直營連鎖將會陷入僵化，體系的運轉將會失去效率。反之，特許連鎖中加盟商的活躍因素，將會促進直營連鎖改善經營、不斷調整經營方針。
其次，在目前，由于有著《商業特許經營管理條例》的限制，企業在選擇采取特許經營方式進行連鎖化經營時，就必須要考慮到本企業的條件是否符合法律法規的規定。《條例》規定，企業進行特許經營應當符合“兩店一年”的條件，并要有注冊商標、可進行傳授的技術技能和經營模式，同時，還要進行特許經營備案登記。如果企業作為特許人開展特許經營，基于企業現有條件經過努力可以達到法規的要求，則可以選擇特許經營方式，而則無法達到法規要求的，則應當選擇其他經營方式。可供選擇的模式有二，一是采取合作經營方式，二是自愿連鎖。
所謂合作經營，是總部(技術、資源提供方)與投資人(加盟商)按照一定的投資條件，合作建立門店經銷產品的模式。在這種模式下，總部需要放棄一定數量的加盟費或技術轉讓費的直接收益，而將其轉化為己方對合作項目的現金投資，即總部對合作經營門店擁有股權，實際上采取的是設立子公司的方式。
所謂自愿連鎖(Voluntary Chain，VC)，它是全體參加者共同建立的互助合作組織，是多數獨立經銷商、業務關聯經營者的協作組織，是依靠總部信息化集成對進貨、銷售進行模式化組織與營運管理的經營模式，實際上是具有共同經營目標的中小型門店共同創立一個組織，而以此為總部進行共同利益行為的管理，目的是獲得規模效益;它具有使用共同商標、共同進貨、物流的共同化、保證成員經營獨立性等特點。
2.連鎖經營體系的控制力與凝聚力
連鎖經營體系的控制力是指在連鎖店發展到一定規模的情勢下，總部對連鎖店(加盟店)的實際控制力、影響力。控制力是由總部對經營資源的控制能力和連鎖經營體系構造決定的。對于總部來說，如果掌握著生產加工技術、原材料和主要產品、生產設備的供給，即控制著經營資源，其對加盟店的控制力就不應當成為問題。
此外，需要注意的是連鎖經營體系的構造，即在連鎖經營體系中，直營店、特許加盟店、自愿連鎖加盟店的數量多寡究竟應當占到多大比例?通常，直營店的比例控制在門店總量的三分之一左右，應當認為系統具有一定的穩定性。如果低于這個比例，就應該考慮采取更為有效的方式控制加盟店。
連鎖經營體系的凝聚力是由多種因素構成的，能夠給加盟商帶來穩定投資回報的經營模式、擁有聚客效果的知名品牌、豐富的產品線、較強的產品開發能力、總部支援以及連鎖經營體系的未來成長性等等，都是連鎖經營體系對加盟商的吸引力。
3. 明確加盟商對象與投資方案的多樣性
這個課題是以什么樣的產品賣給什么樣的客戶的問題。
特許經營實際上是總部將特許加盟方案銷售給投資人。如果總部僅有一種投資模式、一種加盟方案的話，投資人選擇的余地就很少。總部應當創制多種投資組合、多種投資模式，供投資人選擇。這如同是讓投資人進超市選擇商品，還是讓其進入專賣店選擇商品一樣。
此外，由于加盟商類別存在著多樣化的特征，所以，總部也應當根據投資人的資金條件、投資喜好，提供多種投資方案，供投資人自由選擇。這好比銷售不同配置的汽車一樣。
4. 運營準備
稅收籌劃對于物流型連鎖經營體系來說，意義重大，應當作為一個獨立的問題來研究。
此外，由于加盟募集(招商)、培訓、門店開業支持、技術支持、運營督導、物流支持、財務結算等等，這些對于實行連鎖化經營的企業來說是全新的課題，所以，開始特許經營之前，總部務必做好準備。
由上述可見，特許經營策劃案應力求詳盡、具體，如果只有提出的問題，而沒有解決問題的方案，則是空洞的計劃。同時，需要注意的是，必須要分清連鎖經營體系發展過程中，分階段需要解決的問題，而不能不分緩急，加重項目啟動的難度。
通常，在連鎖經營體系發展的不同階段，總部所要面臨的主要問題是不同的。在第一階段，即連鎖店數量在1-30家的發展初期，總部需要解決的是企業連鎖化經營的組織問題;在第二階段，即連鎖店數量在30-100家，總部需要解決的是管理精細化和效率化的物流保障;在第三階段，即連鎖店數量達到100家以上時，總部需要考慮的連鎖系統穩定性的問題，同時伴生有并購、融資等需求，需要重新調整連鎖經營體系的結構。因而，在激烈的市場競爭中，總部應時刻以“田忌賽馬”的思維來策劃連鎖經營方案。
