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南都制圖:林軍明

海底撈這個(gè)以“變態(tài)”式服務(wù)、讓員工真心視為“第二個(gè)家”著稱的餐飲企業(yè)，正在面臨著一波如何管好人的挑戰(zhàn)。近日一離職員工因其建議被公司采納未獲得獎(jiǎng)勵(lì)而敲詐50萬的消息，讓海底撈躍入公眾的視野。與此同時(shí)，有消息曝出海底撈今年將計(jì)劃大舉開拓?cái)?shù)十家門店。“目前未收到相關(guān)開店的計(jì)劃。”面對(duì)南都記者的采訪，海底撈一位負(fù)責(zé)人言辭謹(jǐn)慎。但一個(gè)不爭的事實(shí)時(shí)，這兩年，海底撈擴(kuò)張速度確實(shí)大為提速。離職員工敲詐或只是個(gè)案，但是面對(duì)上百家門店的上萬名員工，海底撈前期粗獷的管理如何適配當(dāng)前的形勢，確實(shí)是海底撈迫切需要解決的一個(gè)難題。

“簡單”管理遭遇現(xiàn)代制度瓶頸

“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈了”，海底撈的管理哲學(xué)其實(shí)從其創(chuàng)始人張勇的一句話可窺見端倪。張勇曾說：“我們的管理很簡單，因?yàn)槲覀兊膯T工都很簡單，受教育不多、年紀(jì)輕、家里窮的農(nóng)民工。只要我們把他們當(dāng)人對(duì)待就行了。”

海底撈的員工曾對(duì)外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”

多年以來，海底撈極其注重員工的管理、培養(yǎng)與選拔。張勇選新人的標(biāo)準(zhǔn)最重要的一條就是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改變現(xiàn)狀。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過一個(gè)規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。盡管此次被前員工勒索可能是個(gè)案，但與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在的海底撈和當(dāng)年說這番話時(shí)的海底撈的人員團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)生了比較大的變化。“目前海底撈的員工超過1萬人。”上述內(nèi)部人士表示。如何憑借一個(gè)“家文化”管理好這浩浩蕩蕩的1萬人?

據(jù)了解，海底撈的員工分為6個(gè)等級(jí)，優(yōu)秀、標(biāo)兵、勞模等，按照績效考核的方式，半年員工參加一次晉升考核，如員工通過考核，也會(huì)給提拔他的師傅發(fā)放獎(jiǎng)金。

“晉升是基于個(gè)人表現(xiàn)等綜合因素而定的，個(gè)人感覺跟公司之前的管理方法差不多。”上述內(nèi)部人士表示。

有行業(yè)人士指出，這其實(shí)只是一種再簡單不過的考核晉升機(jī)制。優(yōu)秀的服務(wù)員工最高也只能升到店長，對(duì)于一個(gè)門店擁有150- 200名員工的海底撈而言，有機(jī)會(huì)晉升上去的員工都是干活非常賣力和辛苦的。

這種管理瓶頸其實(shí)張勇也意識(shí)到了。2013年海底撈登陸新加坡，張勇接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)曾坦承，企業(yè)的“幼稚程度”還屬于中小型。“我們達(dá)到今天的規(guī)模，是在中國快速發(fā)展的背景下得到的，而不是現(xiàn)代化企業(yè)制度化管理的方式得到的。這很危險(xiǎn)，如果發(fā)展太快，盲目發(fā)展，管理跟不上，就是企業(yè)死得快最好的方式。”張勇表示。

“海底撈的出品和環(huán)境其實(shí)并沒有太多特色，但是服務(wù)確實(shí)做得不錯(cuò)。”在中國特許經(jīng)營第一網(wǎng)創(chuàng)始人、中國特許經(jīng)營專家李維華教授看來，善待員工，從而讓員工善待顧客，這種管理文化值得一直堅(jiān)持下去。“我剛接觸過一個(gè)鄭州的企業(yè)，其優(yōu)秀員工兩三年沒有回家，這個(gè)企業(yè)就專門把他的爸媽接到鄭州。”李維華指出，給員工以情感激勵(lì)、晉級(jí)激勵(lì)，給其親人家屬激勵(lì)，很多企業(yè)都著力在此做提升。但李維華同時(shí)指出，這種管理需要從認(rèn)知變成機(jī)制。

勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的普遍“人”困

這并非海底撈獨(dú)有的問題，作為一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，餐飲行業(yè)一直需要不斷解決“人”的問題。

作為餐飲行業(yè)“黃埔軍校”的麥當(dāng)勞在這方面深有感觸。據(jù)南都記者了解，其許多高管都是從基層員工晉升的，甚至有不少員工在麥當(dāng)勞一呆就是一二十年。麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)是要給員工一個(gè)看得見的未來。2012年，麥當(dāng)勞首次針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生提出了兩年成為餐廳總經(jīng)理的快速發(fā)展機(jī)會(huì)，讓每一位員工看到成為一家餐廳總經(jīng)理的清晰發(fā)展路徑。

此前麥當(dāng)勞一位高管層向南都記者透露，在這個(gè)計(jì)劃中，麥當(dāng)勞讓員工知道他可以有一條路徑從一個(gè)員工做到培訓(xùn)員，到時(shí)薪經(jīng)理，再到餐廳管理者。“在每個(gè)階段都有一個(gè)目標(biāo)，讓他受到培訓(xùn)，每做到一個(gè)成果，他都會(huì)在一定時(shí)候晉升。而麥當(dāng)勞有很強(qiáng)大的系統(tǒng)幫助他們實(shí)現(xiàn)晉升。”據(jù)該高層透露，麥當(dāng)勞的高層有超過一半是從普通員工做起的。

與麥當(dāng)勞給員工提供一個(gè)可以看得見的未來不同，南海漁村從激勵(lì)機(jī)制方面刺激員工的積極性。“今年我們提出了新的標(biāo)準(zhǔn)，比如其他企業(yè)可能通過降低服務(wù)質(zhì)量和流程以降低成本，但我們反而提升。”1月份，南海漁村有限公司董事長徐峰正式針對(duì)旗下的門店采取分紅制的激勵(lì)機(jī)制。“將每一個(gè)門店的員工分為三個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家的獎(jiǎng)金與門店?duì)I業(yè)額掛鉤。”徐峰向南都記者透露，新的薪酬機(jī)制下，員工的積極性大增，今年有一家門店的營業(yè)額上升了超過三成。而在門店?duì)I業(yè)額大增的同時(shí)，南海漁村給員工提供的薪酬也更具競爭力。徐峰表示，該門店的店長單月獎(jiǎng)金高達(dá)1 .8萬元，而普通員工當(dāng)月的薪酬也平均增加了17%。