內外價差爭議背后 國際食品巨頭攻心“連環計
時間：[2013-11-05]????來 源：中國特許經營第一網???? 作 者：特許連經營學者??點擊：
同一款星巴克咖啡倫敦賣3 .81美元，北京卻升價26%賣4.81美元？星巴克成為又一個被放在“內外定價有別”槍口上的國際連鎖品牌。這個問題一度出現在哈根達斯、麥當勞等國際連鎖巨頭身上。
但無可否認的是，其在中國強大的盈利能力印證了它們中國策略的成功。“這是品牌包裝下高質量的產品和服務的成功。”中國特許經營第一網創始人、中國特許經營、連鎖經營專家李維華教授表示。
綜合因素下的定價策略
外媒近期一份全球多城市的調研稱：星巴克在北京的價格高于東京、紐約、香港、倫敦等城市，其中一款在倫敦售價3.81美元的咖啡到北京價格變成4.81美元。這樣一種定價策略最終體現在星巴克中國市場超強的盈利能力上。其2013財年第二季財報顯示，中國/亞太地區營業利潤率為32%；美洲區利潤率為21.1%；歐洲、中東及非洲營業利潤率僅1.9%。
“中外定價差異在星巴克、麥當勞、哈根達斯等品牌上都存在。”李維華指出，在本土市場是大眾品牌，但在海外變成中高端消費品牌，這在商業運作上很正常。比如中國的針灸在國外也是一種奢侈。李維華認為，價差是由企業原材料采購成本、人力成本、稅收成本及品牌在中國的定位等眾多因素決定的。
面對中國與其他市場價格的差異，星巴克坦承，與其他國家和區域相比，他們在中國的運營成本和市場動因完全不同，定價也是基于對原料設備、員工薪酬福利、租金，匯率、進口關稅、物流運輸等各種運營成本的綜合考慮。因這些動態因素，同一款飲品在星巴克所營運的62個市場都具較大差異。“哈根達斯北美業務主營模式是零售，品牌、生產、銷售等整體業務授權美國雀巢經營。而中國業務則為餐飲專賣店，由通用磨坊直營。”通用磨坊向南都記者表示，兩種不同的運營模式帶來的成本結構是不同的。
北美市場銷售的產品為美國本土生產，而國內產品為法國原裝進口，運費及關稅很可觀。“專賣店需承擔高額房租、人工及產品開發成本，其結構和一般餐飲業相同。這就像一瓶可樂在超市和在酒吧的價格差異很大是一樣的。”通用磨坊表示。
差異化定位攻心
在明顯的內外價格差下，包括國際的汽車、化妝品等均曾被冠以“暴利”頭銜。但值得思考的是：消費者覺得星巴克、哈根達斯貴，但為何其仍能門庭若市？
從哈根達斯、星巴克初入中國市場首家門店選址上，即可明顯看到它們在中國市場的企圖。哈根達斯并不隱晦自己當初在中國的品牌定位。“哈根達斯在中國開創了全新的高端冰淇淋專賣店模式。”通用磨坊認為，在低價競爭環境下，哈根達斯無簡單復制國外的零售模式，而是創新地把產品與環境結合起來，設計了優雅、時尚的店鋪，提供給消費者的不僅是味覺，更是視覺、聽覺等全方位的高端享受。
后來“愛她就請她吃哈根達斯”的廣告促成無數熱戀男女的消費動力，也讓哈根達斯成為優雅、甜蜜代名詞。
而星巴克的介入，同樣在當時還是“咖啡消費沙漠”的中國市場選擇了一種另類的方式。對星巴克而言，咖啡已不是一件商品，而是一個讓消費者可泡上半天時間、享受一下舒緩的音樂、看看書、上上網的地方。
星巴克、哈根達斯今日的成功與其準確的品牌定位不無關系。“它們適時抓住了中國消費者當時崇尚高消費的心態，且有相對好的環境、整潔、規范、方便的服務。”曾對星巴克等企業的模式做過研究的行業人士張雪奎指出。
在李維華看來，這就是品牌包裝的力量。然而李維華同時指出，背后還依托于這些品牌高質量的產品和服務。“比如星巴克的服務標準甚至細到要求客人進店多久店員就要跟客人有眼神的接觸，多年來這些品牌已經在中國研發出一套最利于消費者的體驗的產品和服務方式。”李維華認為，這些值得國內的連鎖企業借鑒和學習。
李維華認為，以咖啡連鎖業為例雖然上島等品牌做得已不錯，但國內連鎖企業普遍較浮躁，無認真下功夫把產品和服務做到極致。“如能像麥當勞用十幾年研究土豆、炸薯條，國內企業一樣可復制星巴克、哈根達斯等企業的盈利模式。”李維華指出。
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