加多寶與王老吉糾紛的根源是當初合同簽訂時的格局設定不完善，在代理和運營之間沒有一個比較完善的合約，才導致了今天的局面
文 《法人》記者 李立娟
7月19日，廣東省高級人民法院對王老吉、加多寶“配方案”作出終審判決，駁回加多寶上訴，維持原判。此前的2015年底，廣州市中級人民法院曾就此案一審判決：加多寶立即停止涉案虛假宣傳及商業詆毀的侵權行為，并賠償王老吉經濟損失及合理維權費用人民幣500萬元。同時，還需在《廣州日報》及加多寶集團官網首頁刊登聲明并公開道歉。
據此前媒體報道，自2013年6月至今，相關法院共對廣藥王老吉與加多寶的8起涉及商標、裝潢、廣告語等多項內容的案件進行了宣判，加多寶目前累計需支付的賠償近兩億元。
截至目前，這場涼茶之爭的論戰，還看不出終結的跡象。但王老吉系列案卻有其特殊的標本意義，對于此類涉及品牌授權的商業模式來說，如何避免“王老吉”式的結局，是每一家參與方須提前設想的問題。
“王老吉”大戰進行時
曾幾何時，一些消費者外出用餐的過程中隨口說的“來瓶王老吉”，如今再說出口時，會考慮下是“王老吉”還是“加多寶”。甚至在很多情況下，店家不需回應就直接提供其中的一種。
對于大多數消費者來說，兩者在價格、口味、配方上，都感覺不到太大區別。但對廣藥王老吉和加多寶這兩家企業來說，這可是云泥之別的大事件。
一方是有著160多億銷售額的品牌，另一個是耕耘15年之后不得不另起的爐灶，盡管很多消費者并不熟悉其中內情，最多認為兩個品牌的博弈就是孰贏孰輸的問題，在案件背后一系列紛繁交錯的法律問題，卻十分值得后來者反思。
“現代社會知產飛速發展，知產發生沖突并非什么奇怪的事情，小品牌與大品牌的訴訟案件也是屢屢登上新聞頭條。”中研普華研究員閆素飛在接受《法人》記者采訪時說。
與“王老吉案”類似的案件還有很多，比如大名鼎鼎的“IPad商標侵權案”，在該案中，美國蘋果公司和IP申請發展有限公司起訴唯冠科技(深圳)有限公司不履行IPad轉讓商標義務。該案件經過三次開庭，法院最終判定蘋果敗訴。2012年2月，唯冠要求在上海地區禁售IPad的聽證會結束，蘋果提請駁回禁售令。2012年6月，廣東省高院通報，蘋果支付6000萬美元的一攬子費用，徹底解決IPad商標糾紛。
中國政法大學特許經營研究中心主任、中國特許經營第一網創始人李維華在接受《法人》記者采訪時說，新舊品牌發生知識產權糾紛，這在中國是非常普遍的現象，因為不同的人想法各異，有重復是不可避免的。當然，這種行為有故意和非故意之分，對于惡意的注冊商標并進行銷售侵權的行為，是不值得提倡的。
“中國對知識產權的重視也是近幾年才開始的，法院近年來才有特殊設置的知識產權庭。知識產權糾紛碰撞的緣由，歸根結底主要還是利益，商家意圖獨享注冊所帶來的利益，想利用這種方式來出售搶注的商標等知識產權，抑或者不法商販盜版知識產權獲取利益。”李維華表示。
從某種意義上說，整個社會對于知識產權保護的意識不強，也是引發知識產權糾紛頻頻出現的重要因素之一。而王老吉與加多寶之間持續不斷的訴訟糾紛應當引起各界對知識產權商業運用的思考。
誰是贏家?
“加多寶贏取市場的主要因素是善于營銷宣傳推廣，利用官司本身的轟動效應和對市場的了解程度，利用自己的民營弱勢地位博取社會同情，加大投入電視、網絡等廣告費用，對中國各地災情捐贈善款等方式，成功地把‘加多寶’品牌推入人們視野。”閆素飛對《法人》記者表示。
在中國人民大學商法研究所所長劉俊海教授看來，法律邏輯與商業邏輯，雖有相似，但還是有所差異的，公眾對判決的結果也會做到客觀理性的看待。
“之前也有企業之間為了相互炒作而相互訴訟的案例，目的是為了提高知名度。但是我個人認為，法律的判決應該辨法析理，至于在客觀上知名度是否提高了，公道自在人間吧。”劉俊海在接受《法人》記者采訪時表示。
至于案件的輸贏問題，有的雖敗猶榮，有的勝之不武，但如果存在侵權行為，自然應該承擔責任。
李維華在接受《法人》記者采訪時同樣認為，一些所謂的通過訴訟贏了市場，是因為在訴訟的過程中，不斷被媒體曝光，知名度不斷提升。在短處被曝光的同時長處亦被公眾所知曉，加之企業在恰當的時候合理的運用公關手段，因此產生了一定的影響。甚至企業為獲取利益而起訴的情形也不在少數，比如有些企業會捏造一個理由進行起訴，從而引起大眾的注意。
艾媒咨詢CEO張毅并不完全認同加多寶“輸了官司，贏了市場”。他在接受《法人》記者采訪時表示，就現在的市場份額來說，目前加多寶做的確實是更強一些，加多寶與王老吉加起來的涼茶市場占有率可以說有90%左右。
“如果加多寶的保護措施做得好的話，應該可以占到這90%中的絕大部分。”張毅認為，目前加多寶所占的市場比重相對是比較大的，本來加多寶完全有機會不讓王老吉再出現，因為現在王老吉的配方、宣傳策略幾乎完全與當初的加多寶一樣，這種產品同質化非常嚴重的現象，是非常危險。
李維華進一步對《法人》記者說：“就利弊而言，我認為利處是雙方的知名度都得到了提升，這也就是通常所說的肯德基和麥當勞打架，把別的品牌打沒了，加多寶和王老吉打架，也有點把別的交叉品牌打沒了的意思。”
李維華認為，此類掐架的弊端是可能會引起一部分消費者對品牌產生不好的印象。除此之外，如果一方最終在訴訟中敗訴，或許還將承擔不可承受的賠償數額。
“因此，通過法律訴訟的方式來提高媒體的關注和吸引大眾的眼球是需要一定技巧的。”李維華表示。
糾紛本可避免
眾所周知的背景是，廣藥集團當初將“王老吉”品牌授權給加多寶使用，而加多寶按年支付品牌使用費。在加多寶營銷推廣之前，“王老吉”對廣藥來說幾近雞肋，盈利能力并不樂觀。但加多寶方面出色的營銷能力使得“王老吉”在短短十多年時間便風生水起，牢牢占據涼茶市場第一品牌的地位。
客觀來說，盡管加多寶在獲得品牌授權和授權費用方面使用了一些不光彩的手段，這也是其創始人長期處于被涉案通緝狀態的原因。但不可否認的是，“王老吉”品牌是在加多寶多年的苦心經營之下被發揚光大的。
但情理歸情理，法律歸法律。加多寶把“王老吉”品牌經營的再好，也只是品牌使用方，并非該品牌的主人。從法律角度來看，品牌擁有方廣藥集團隨時可以收回使用權，加多寶的多年投入和經驗，只是為品牌擁有方廣藥集團做了嫁衣裳。
張毅分析，加多寶與王老吉糾紛的根源是當初合同簽訂時的格局設定不完善，在代理和運營之間沒有一個比較完善的合約，才導致了今天的局面。
“可能教訓更多的在加多寶，對于同類型的企業來說，我認為本案值得參考的地方有幾個：從務實性角度來看，對于委托或者代理合同，其內容的明確性應該引起重視;第二，在合同進展的過程中，必要、及時地補充相關內容，也應該引起重視;第三個教訓更應該是加多寶要牢記的，在合同履行的過程中，自身品牌也應該是一個逐步建立的過程，而不應該等到合同終止時，才去思考自己品牌的建立。因為老客戶群已經建立，創建新品牌付出的成本應該更高。”張毅告訴《法人》記者。
張毅進一步解釋道，很多老字號在運營的過程中會遇到很多問題，主要集中于經營層面。一些品牌希望借助外力謀求一定的改變。而“王老吉”這個案例提供了很好的典范，盡管“王老吉”這個品牌是以百年來計算的，但是這種文化可以說是千年的流傳。
“這種文化的保護和市場的磨合，是一個活的教材。如果老字號的經營遇到市場化運營的問題，可以授權市場化條件高的企業去運營。其中商標的界定、市場的識別等問題，都需要相當高的境界。”張毅表示。
閆素飛亦對《法人》記者強調，加多寶在使用“王老吉”授權的過程中，應該未雨綢繆。畢竟授權的品牌不屬于自己，企業應該確立多品牌戰略，在使用授權品牌的同時，投入部分精力用于開發自有品牌，這樣在發生糾紛時，不至于讓自己措手不及。
劉俊海則對《法人》記者分析道，在面臨此類糾紛時，訴訟策略和非訴訟策略兩者應該并駕齊驅，交叉適用。不能只抓訴訟策略而忽略了企業的知識產權等非訴訟策略。對于每一個案件來說，無論涉及到知識產權領域的哪一個方面，都應該采取積極的態度，要在證據支持的基礎上，清楚闡明自己的觀點。如果對方的觀點是正確的，那應該大膽地與對方握手言和，即使已經進入訴訟程序，也不一定以法院的判決為句號，也可以進一步磋商。
“對于非訴訟策略，我認為企業應該本著‘人無我有、人舊我新’的目標，找到企業的核心競爭力以及確立自己的知識產權體系。從消極的角度看，不侵犯別的權利，要尊重別人的權利;從積極的角度看，要不斷開擴自己的知識產權體系。作為企業，應當作為被侵權人，作為一個強者，而不是不斷地抄襲別人，這樣才能促進自身的發展。”劉俊海說。
“王老吉案”的標本意義
在劉俊海看來，企業首先要用法治思維和法治方式來整合自己的知識產權資源，該申請商標的積極申請商標，該進行知產保護措施的亦應采取積極的行動。與此同時，企業還要注重人才的引進，使自己的知識產權與高端技術在不斷超越別人的同時也不斷超越自己。
其次，企業應該格外重視法律技術問題，要實時監測自己的知識產權是否受到侵害，在市場上是否存在與自己的產品相類似的產品。而且要善于發掘消費者對于辨別自家產品的積極性，因為有的消費者很難對產品的真假進行識別，可能會直接放棄購買此類產品。
“另外一個建議是，如果有確實的證據證明自己的權利受到侵害，我個人認為首先還是友好協商、責令侵權人立即停止其行為。對于侵犯知識產權而且屢教不改的行為，則應該訴諸于法律。還是應該建立一個‘你追我趕、公平競爭’的知識產權環境。”劉俊海表示。
就“王老吉”案的經驗與教訓，張毅總結道：
首先，在合同年限的限制方面應該特別注意，對于一個品牌的復興來說，20年都可能僅僅是一個起飛，對于像加多寶這樣的被授權方來說，在授權期限上可以有更充分的考慮。
其次，對于品牌的經營來說，老字號企業并不一定必須收回品牌自己進行經營，如果被授權方能夠將老品牌更好地運營，老品牌的收入也會增加，這樣的激勵機制也會有利于品牌的發展。
再次，在知識產權的積累方面，企業應該提前布局。在加多寶對“王老吉”品牌的運營過程中，加多寶很明顯沒有進行知識產權的積累，未能把知識產權的歸屬明確下來。
最后，是進行產品體系的完善，加多寶并沒有形成自己的產品體系，過度依賴“王老吉”產品，只是到后期才推出礦泉水等其他產品。這樣萬一市場出現問題，則會出現不可應付的后果。像可口可樂等跨國公司多品牌、多戰線的產品體系延伸，是值得中國企業學習的。
