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阿爾迪還有個通俗的名字，窮人店

事實上，折扣超市巨人阿爾迪不只是窮人的購物天堂，也是德國各個階層經(jīng)常光顧的地方。有一個關(guān)于中產(chǎn)階層的笑話：什么地方男人都去，但從來不說?紅燈區(qū)。什么地方女人都去，但從來不說?阿爾迪。

在德國，雖然阿爾迪屬于廉價超市，但是無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，開著豪車到阿爾迪排隊購物是經(jīng)常能看到的景象。

說到阿爾迪，不能不提的是它的創(chuàng)始人Albrecht兄弟。

出生于曠工家庭，父親因病轉(zhuǎn)行，母親1913年在工人區(qū)索貝克開35平米小食品店。

中學(xué)畢業(yè)，特奧在母親店里幫忙，卡爾在甜品店當(dāng)學(xué)徒。

二戰(zhàn)開始，卡爾加入正規(guī)軍被派往東線戰(zhàn)場，在蘇聯(lián)受傷;特奧作為候補軍人前往非洲后勤部隊，被美軍俘虜。二戰(zhàn)結(jié)束，從戰(zhàn)俘營歸來的兄弟倆接手了母親的小店。

1948年，母親不幸去世，德國貨幣改革—取消了黑市，允許商店銷售多種合法食品。兄弟倆依靠有限的資金和簡陋陳舊的店鋪，出售黃油和一些小食品，勉強維持著經(jīng)營。

每天打烊后，店員們將沒賣完的黃油又重新一桶桶地搬回地下室，因為兄弟倆舍不得花錢買冷柜。

一個偶然的機會，兄弟倆發(fā)現(xiàn)其他店鋪用購物積分年終兌現(xiàn)方式促銷，經(jīng)過一番考察，他們立即推出了即時折扣銷售—將廠家給的折扣直接化為低價給顧客。

當(dāng)時“阿爾迪商店”大門口于是出現(xiàn)了這樣一份惹人眼目的大紅告示：

尊敬的各位顧客：

本店從即日起，開始實行降價讓利銷售，降價幅度為3%。

如果哪位顧客發(fā)現(xiàn)本店出售商品并非全市最低價，且所降低價格不到全市最低價格的3%，可到本店找回差價，并有獎勵。

顧客是本店的上帝。

我們竭誠歡迎上帝惠顧敝店。

致以崇高的敬意!

阿爾迪商店

奇跡就在幾天內(nèi)出現(xiàn)了。

他們擁有的幾家“阿爾迪商店”都是門庭若市，生意大紅，顧客增加了好幾倍。兄弟倆索性放棄經(jīng)營新鮮食品，開了間更大些的食品店來專門經(jīng)營那些容易存放、短期內(nèi)不易變質(zhì)的食品。

事實正如他們的母親所說，“人們?nèi)兆釉诫y，我們的日子就越好。”

經(jīng)濟越不好，人們當(dāng)然越想買便宜貨。很快，阿爾布萊希特的連鎖店遍布魯爾區(qū)。1950年，兄弟倆擁有13家分店;1960年，發(fā)展到300家，年營業(yè)額達9000萬德國馬克。

1962年，特奧在多特蒙德開了第一間阿爾迪超市(Aldi-Market)，店名由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht) 和折扣(Discount) 的前兩個字母組合而成。阿爾迪的歷史由此開始。

德國零售商阿爾布萊希特兄弟從食品店做起，苦心經(jīng)營，一躍而成為聲名赫赫的世界零售業(yè)巨商。他們以230億美元和181億美元的資產(chǎn)，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中分別名列第3位和第14位。

2016年，全球超市巨頭沃爾瑪迎來35年來最差業(yè)績，全球關(guān)店269家，裁員1.6萬。但是阿爾迪勢頭良好，最近的目標(biāo)是每年在美國新開100家分店。

阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面對決，在阿爾迪極致低價和強大的品牌忠誠度的壓力下，沃爾瑪毫無招架之力，在虧損數(shù)億美元后于2006年退出德國市場。

但是在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I——美國，到2014年，阿爾迪已拓展了1300余家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。其國內(nèi)的連鎖店達到3600多家，遍布16個州;國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個州即開辦了近600家分店。

阿爾迪，為什么堅持不上市

當(dāng)經(jīng)營者、股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢。

ALDI是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了。

省到最后就是省自己。這不是商業(yè)上的問題，這是價值觀和哲學(xué)的問題。ALDI的創(chuàng)始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

今天的資本主義已進入到現(xiàn)代資本主義的階段。資本主義從原始到現(xiàn)代，發(fā)展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業(yè)的時候所表露出來的苦行禁欲的操行。

上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。

比爾蓋茨最終會把財富捐出去，巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

所以，ALDI對我們的最大的啟發(fā)，是一些從競爭中留下的成功企業(yè)，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內(nèi)在的持續(xù)的力量在驅(qū)動他們?nèi)^斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。

相同的，這樣的觀點在ALDI得到了很好的貫徹。ALDI公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。

所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場競爭能力是非凡的。

有很多的創(chuàng)業(yè)者都以獲得風(fēng)險投資為驕傲。事實上，對這些風(fēng)險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風(fēng)險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風(fēng)險投資，長遠而言不僅無助于企業(yè)的競爭能力的建立，可能還削弱。

一個真正有競爭能力的企業(yè)，從采購到運營，到創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的價值心愿，都堅持著服務(wù)用戶回饋大眾，最后就做出一流企業(yè)來。

ALDI文化是它最核心的競爭能力。ALDI文化所有的關(guān)注點都在于最好的質(zhì)量，最低的價格。企業(yè)文化跟樸素真理不應(yīng)該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優(yōu)質(zhì)的東西，更低的價格，企業(yè)文化也應(yīng)該是服務(wù)于這個，而不要講那么虛的東西。ALDI沒有那些標(biāo)語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關(guān)掉，看看在關(guān)燈的情況下，是否還能開會。

所以，無論你是做零售商，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是開一個路邊的小攤，本質(zhì)上都是一樣的。那么我們再來看這家堅持不上市的公司，是怎么經(jīng)營的呢。

顛覆沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道

商品單調(diào)

商場里只放著簡單的六百至七百種商品。貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上;手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌;每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

阿爾迪與有品質(zhì)信譽的供貨商建立了固定互信的良好關(guān)系，可以得到最優(yōu)惠的進貨價。

員工多面手

在過去，阿爾迪全部使用現(xiàn)金結(jié)算，每件商品上不打印價碼，因為商品種類非常少，方便收銀員牢記商品價目表﹔訓(xùn)練有素的員工都是多面手，客多時做收銀員，客少時整理貨物。

阿爾迪對人才極端重視，平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時薪在13美元左右，遠高于超市行業(yè)平均水平(沃爾瑪為9美元)。部門主任的年薪可達到20萬馬克(約合人民幣95萬元)，每個員工都有充分的醫(yī)療保險。

如今，阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度的事情。在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達5個。

使用手推車收費

這些手推車看似平常，但是需要用戶付費才可以使用，每次25美分!這并不是想從用戶身上賺錢——這真不是錢——而是當(dāng)顧客用完購物車后，只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。換句話說，阿爾迪根本不需要人來管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!

包裝箱只用一半

很多超市的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節(jié)省成本。

售后簡單粗暴

在阿爾迪，在面包過期前5天，超市就會進行打折處理。過期日期會特別加大加粗，確保顧客一目了然。

阿爾迪所有的售后問題可以用一個字解決，這個字就是：退。質(zhì)量不過關(guān)?退。口味不喜歡?退。無論任何理由，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。

諸如此類的省錢細節(jié)還有很多，阿爾迪可謂將精打細算做到了極致，讓人不得不服。

為了給用戶省錢，阿爾迪真的是拼了，最狠的一點是，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。

阿爾迪還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。阿爾迪不打廣告，拒絕上市，因為這些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。

阿爾迪將運行成本低﹑進貨價優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉的打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。