當家樂福進入洛陽時，當沃爾瑪在洛陽籌備開店時，當零售行業的天下第一劍客劍指洛陽時，洛陽本地的零售巨頭大張實業該怎么辦呢?
“當然是要亮劍，即便成為先烈，也要寶劍出鞘。” 大張實業有限公司董事長張國賢如是說。
四方聯采亮劍“洋巨頭”
的確，與國際著名零售品牌相比，大張沒有品牌優勢，大張顯得默默無聞;的確，與家樂福、沃爾瑪相比，大張也沒有資金優勢，大張的營業額似乎少得可憐。從理論上講，大張在這場力量懸殊的競爭中能夠存活的幾率趨于零。但是有勇氣的企業家不會膽怯。對手強大不假，但自身也有優勢;商場如戰場，敢于亮劍、舍身一拼也能殺出一條血路。
作為領軍人物，張國賢以自己獨有的方式亮劍：向企業內部舊的管理制度宣戰，利劍揮向不合時宜的用人機制、激勵機制，重新凝聚起這支隊伍的戰斗力;劍鋒直指對手“軟肋”，利用錯位優勢，向國際巨頭亮劍。幾年下來，大張在商戰的刀光劍影中進一步成長起來，他的區域為王理論，他的聯合抗敵策略成為其制勝法寶。
■學會做“山大王”
“我已經閑了2個多月啦，沒什么經驗可談。”當記者向張國賢請教管理真經時，這位教師出身的企業家笑著說：“這個問題你最好去問東來，他現在是大張的老板。我已經跟下面的員工說了，經營管理的事多聽東來的!也許你能從他那里能夠學到如何燒起三把火。”
“不是三把火，是一把火。”坐在張國賢身旁的河南許昌胖東來商貿有限公司董事長于東來舉起伸出四個手指頭的右手說：“一把火，四個字，以人為本。把員工當作自己的親人看，別把他們當成賺錢的工具，如果中國的企業家，40%到50%能做到視員工為家人，中國一定能成為和諧社會。”接著他又樂呵呵呵地補充道：“你別聽他說啊，大張的老板還是國賢，我只是幫他管理一下。”
于東來到大張的第一把火就是給員工漲工資，現在大張基層員工的工資已到1000多元，這在經濟并不十分發達的洛陽算得上是高工資了。以人為本的舉措帶來的效益是明顯的，實施2個多月來，大張員工的工作熱情被充分調動起來，門店收益率漲幅喜人。“不過這把火可把國賢哥給燒痛啦，這是燒錢啊。”于東來詼諧地說：“位子讓給我啦，錢被火燒啦，國賢哥可忙起來了，他一方面支持我的工作，一方面還得做他整個家族的思想工作，這活可比做管理難得多。”
“不是燒痛了我而是燒醒了我，提升工資不是費用，而是一種投資，是投資人心。東來帶著他團隊的20多名精英來給我們投資人心，來幫我們提升管理，而且分文不取，將心比心，我怎能不支持他的工作呢?家樂福來了，沃爾瑪來了，我們拿什么去和人家競爭，資金運作、管理經驗我們現在肯定比不過人家，我們只能從自己的身上做文章，充分發揮自己的優勢，調動起我們員工的積極性，揚長避短，在局部和某幾個超市項目上超過他們，這樣我們才有可能在未來趕上或超過他們。”張國賢興奮地對記者說：“實踐證明，這條路是行得通的，家樂福剛來到洛陽時我們也擔心過，怕被它打垮，后來我們調整了我們的經營戰略，做我們自己擅長做的生意，例如生鮮和蔬菜，在這個項目上我們有著多年的積淀，多樣的采購渠道，低廉的價格是我們的優勢，初來乍到的家樂福根本無法和我們競爭，再加上家樂福的定位是中高收入人群，他們不愿意做生鮮和蔬菜這樣既受累利潤又低的生意，錯位競爭讓我們嘗到了甜頭，也找到了對付‘洋大人’的辦法。”
在如何發展民族超市這個問題上，于東來和張國賢有著相似的見解：“不要盲目做大，盲目擴張，先爭取在局部或某幾個點上做好做強，形成區域優勢，在一個區域變成絕對老大。試想，如果中國每一個區域都有這樣一個強勢企業，沃爾瑪、家樂福就奈何不了我們，因為在每一個區域他們遇到的都是強大的對手。”
事實上，家樂福進入洛陽以后，大張的營業額不但沒有下降反而有所增長。當記者問起如果家樂福、沃爾瑪進軍整個河南市場我們應該如何和他們競爭時，于東來笑了：“我們已經走到了他們的前頭，家樂福、沃爾瑪如果進軍整個河南市場，他們遇到的將是更加強勢的四方聯采。”
國賢論道
要學“山大王”做法，不要學“山大王”觀念，要多想大事，要會做小事。
正如《營銷革命》中所說，在“商場如戰場”的營銷環境下，有上層先期制定的戰略規劃，然后促使下層發展戰術去實現藍圖的傳統操作，因不能及時地應對競爭變化，從而使得戰略沒有可行性。這種自上而下的危險性在于，企業會期望市場依照自己的意愿發展，以達成戰略目標，而不是充分地利用市場機會，即以可行的戰術乘勝追擊。很多企業的老總們犯上了做大做強的“500強流行病”，高管們正熱切地學習500強的遠景規劃和使命宣言，起草“基本法”蔚然成風，不少企業甚至提出了“5年進入世界500強，10年銷售1500億元”的宏大藍圖。這種先定戰略后求戰術的思維，勢必造成企業為實現遙遠的戰略目標而盲目擴張，甚至“情令智昏”，失去應有的清醒和理智，進入太多并無戰術機會的領域，其災難性的后果是，在大躍進的浮躁與沖動之中迷失了自我，走上了不歸之路，家世界就是一個鮮活的例子。在強敵壓境、存亡未卜的危急關頭，洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆四家企業走到了一起，四方聯采成立了。
“一個聯合組織如果沒有崇高的理想，只為利益往往是比較脆弱的。” 許昌胖東來商貿有限公司董事長于東來一語道破了聯合組織成功并能快速發展的玄機，成立于2001年的四方聯采沒有像有些人預測的那樣走向解體，而是越聯越緊。
■聊出來的四方聯采
“四個人在打麻將，聊著聊著就聊出來個四方聯采。”當記者問大張實業有限公司董事長張國賢問起四方聯采是如何成立的時，他笑著對記者說。
河南四方聯采是由許昌胖東來公司、洛陽大張公司、南陽萬德隆公司、信陽西亞公司于2001年共同發起、2002年共同組建的聯合采購、聯手發展的自愿連鎖組織機構。
事實上，四家公司采取的是先實踐、后把實踐變為程序，再把程序上升為理論，后把理論制度化，倒過來再用制度化來規范實踐這樣一條運行軌跡來注釋 “四方聯采”。不貪多、不求全，一次只做一件事，然后傾四家企業之力來做好這件事。以點連線、以線成面，在碰撞中共識不斷擴大，在溝通中合作不斷深入。
“信任是成立于2001年的四方聯采能走到今天的基礎，建立在信任基礎上的四方聯采已經實現了管理軟件統一、財務報表統一、制度化程序化的對接、系統長期的聯合采購，并初步實現了品牌共享。今天，萬德隆的大賣場用的就是大張盛德美的品牌。”一談起四方聯采，不善言談南陽萬德隆商貿有限公司董事長王獻忠就滔滔不絕：“前兩天，我去工業路的門店考察，門店的變化讓我驚訝，無論是商品的陳列還是員工的精神面貌都有較大的進步，這得歸功于我們四方聯采的集體培訓制度，類似這樣的活動我們每月至少搞6次，現在，每月初老板們的溝通、每月的業務交流會、每月的促銷會、節日備貨計劃會、管理研討會、每月財務數據的交流，都成了雷打不動的例行工作。”
“一個聯合組織如果沒有崇高的理想，只為利益往往是比較脆弱的。”于東來一語道破了聯合組織成功并能快速發展的玄機：“為中國零售企業摸索一條可行之路是四方聯采的目的，利益只是他的副產品。實際上，四方聯采提供的是一個平臺，將來的四方聯采要變成來自四方的超市聯合體，不僅僅是目前的這四家企業。”
據了解，河南濮陽的百姓超市也即將加入四方聯采。
成立于2001年的四方聯采已經度過了交流和磨合階段，今天看來更像一個緊密地融合體，實現了統一采購、統一配送、統一銷售的四方聯采已成為河南零售市場上的巨頭之一。
“合與分只是表面現象，達到一定的程度，四方的文化就統一了，四方自然也就是一體了，我們就是要創造這樣一個平臺，讓更多的企業在這個平臺上發展、壯大。”當記者問及四方聯采的未來時，于東來如是說。
業界聲音
世紀聯華河南區域總經理楊旭東：
四方聯采能否在激烈的市場競爭當中生存下來，關鍵的因素還在于他們能否形成合力，各方是否都能夠坦誠相待、從戰略上看問題，拿出身體力行的舉措，這種跨區域聯盟合作未必不是一種好的嘗試。
河南國美電器新聞發言人鄭伊凡：
四方聯采只是簡單的戰略預備聯合采購同盟，而并非是目標性、斗爭性很強的聯合集團。四方聯采已經發展了幾年，不可否認也取得了一定成績，但這四家企業根本沒參與最激烈的一級市場競爭，所以很難判定它的運轉狀況是良性的。
專家建議
解決產權問題;發展實體，解決品牌問題;用一個聲音說話，解決核心領導人問題;主導整個聯合體的發展。即使在股份制合并之后，也絕不可畫地為牢，而應更積極吸納更多的戰略伙伴，盡可能地擴大合作范圍區域。達到真正意義的實體連鎖，才能在未來更加激烈的競爭之路上，創造另一種奇跡。
“首先要有亮劍的勇氣，其次要有亮劍的智慧，先活下來，才有可能找到對付強敵的絕招，爭取到最后的勝利。” ———張國賢
■為中國零售業探路
“不做大，不做強，只做長。”張國賢一邊打開一瓶可樂一邊對記者說：“做企業不能盲目地求大求強，更應該求穩求長，就像可口可樂這家百年老店，你做長了，時機已成熟自然就會做強做大。”
在張國賢看來，零售企業做強做大的方式無外乎并購模式和四方聯采模式，而對于大多數地方中小零售企業來說四方聯采模式更行得通。“有多大能力做多大事，急于擴張往往會適得其反，家世界就是個鮮活的例子，前兩年還對四方聯采不屑一顧的家世界今年徹底垮臺，而我們四家企業不但沒有解散，反而團結得更加緊密，在河南甚至全國形成了一定的影響力，這就是聯合的力量。”張國賢說：“當我們的企業還很弱小的時候，守住自己的一塊陣地非常重要，先想法活下來，你才會有希望。為此，我們四家在運營管理上有個發明創造叫組合先進的超市運營模塊。”
張所說組合先進的超市運營模塊是指整合四方聯采四家企業各自的優勢，把自己最擅長的“獨門功夫”提煉整合，形成一個可以復制的運營模塊，然后迅速在四家企業推廣應用，例如，大張生鮮蔬菜運營模塊，胖東來先進的品類管理經驗等都成為其他幾家企業提升競爭力的法寶。
“我們要把四方聯采在3至5年時間里規范化。當經營能力、文化拓展達到一定的高度時四方聯采就會真正地融為一體，我們爭取在未來10至15年讓四方聯采在中國商業領域里有一定的影響力，我們期望我們的探索能為中國零售企業帶來一點啟迪，帶來一種文化，我們期望我們的做法能對對中國商業的發展有些貢獻，對商業運作有借鑒性的作用，為中國零售業做點小事是我們應盡的責任。”平時笑呵呵的于東來說這話時一臉嚴肅。
企業的先進文化和理念，才是企業昌盛的根本。我們學習外國先進的信息技術和管理手段，永遠不能超越他們，只有破譯他們的文化理念并結合自身民族的特點才能找到出路。四方聯采是河南四家有識之士的企業家的一個創造性的聯合，或許它更適合中國今天的大多數中小零售企業。
錯位競爭巧戰家樂福
作戰原則：打擊對手，削弱對手，壯大自己
戰略戰術：家樂福進入洛陽后，大張及時調整了自己的經營策略，把經營重點放在自己擅長的生鮮和蔬菜生意上。大張通過低價的生鮮和蔬菜不僅吸引大批的消費者，而且還通過他們的口碑把大張低價營銷策略傳播給更多的消費者，就像滾雪球，大張的客戶越滾越多。
“所謂錯位競爭就是揚長避短，如果你是牛時就不要和馬比速度，而是比力氣。”對豫劇情有獨鐘且頗有唱功的張國賢這樣解釋他與家樂福的競爭：“這就像我們這里的地方戲豫劇一樣，雖然京劇在全國是老大，但在河南聽豫劇的絕對比聽京劇的多，我們應該做的不是去學京劇，而是把豫劇唱得更好。”
(超市周刊 記者 胡宗利)
股權少了 企業大了
速寫“東來哥”
當見到許昌胖東來商貿公司董事長于東來時，多少讓記者感到有些驚訝，穿著一身休閑服裝的于東來看起來更像個鄰家大哥，很難讓人聯想到他是一家年營業額超過5億，已穩坐許昌零售業第一把交椅多年的企業創始人。他給人的第一印象是淳樸真誠，總是笑呵呵的，見過他的人無不被他快樂的笑容所感染。交流當中，他總是謙遜地說自己文化不高，水平有限，但幾個小時聽下來，你就會被他的率真、真誠所打動，被他的經營理念和個人魅力所折服。
與大多數民營企業相比，于東來最與眾不同的地方在于：自胖東來成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股權換人心”。他將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才，如今，在他的企業里，千萬富翁、百萬富翁多得很。他的股權越來越少，而胖東來卻在他的“減法”中發展得越來越大，對此，于東來坦陳：“分享不是慷慨，對我而言，分享是一種快樂。”
于東來經常說：“做生意首先是做人。這和交朋友一樣，你真心對待別人，別人也會真心實意地回報你。人生一世，最重要的是經營自己做人的品牌，企業也是這樣。我們在企業發展時，首先教會員工怎樣做人，使每位員工成為‘胖東來’真正的主人。”
說起做企業，他用了兩個詞：尊重和快樂。尊重顧客的人格，帶一個快樂的團隊。他教育員工，要時時替別人著想，讓別人感到快樂。這些年來，于東來一直都把“胖東來”當成“家”來經營，員工們在工作和生活中，體會到的也是家庭般的友愛、真情和溫馨。
于東來有一個美好的愿景：做一個中國乃至世界上最漂亮的店，標準就是：環境家庭式的，員工之間親人一樣，顧客購物像回家。
有著8000多名員工的胖東來像個快樂的大家庭，但在胖東來卻沒有人把于東來當作“家長”，所有的員工見到他，都親切地稱呼他為“東來哥”。
喜歡旅游、喜歡開快車、喜歡打牌、喜歡世界上一切美的事物的“東來哥”還會為我們帶來什么樣的商業傳奇呢?
(超市周刊 記者胡宗利)
評論：企業家的社會責任
于東來沒有讀過MBA做起企業來卻頭頭是道，于東來沒有太多文化，卻把“以人為本”這一最樸素的管理哲學演繹得淋漓盡致。是什么讓這個從40平方米起步的糖煙酒小店，變成今天年營業額5億多元，利稅居河南省零售業第三的大企業?于東來又是如何把胖東來打造成許昌市商界第一品牌，多年穩坐許昌商界第一把交椅?
是責任心，于東來這樣回答記者的問題。企業小的時候是自己的，企業大的時候是社會的，企業家的社會責任，在最為直接的層面，其實就是辦好企業。辦好企業了，就能給國家納稅，就能幫助解決就業問題。這個道理是常識，誰都懂。
企業家的社會責任，在第二個層面，是遵章守法地辦企業。事實上，許多企業還存在著這樣那樣的問題，比如勞動合同的不盡完善;工時和加班問題沒有很好地解決———有的大企業，雖然不直接要求員工加班，但隱性加班也比較常見;有的企業生產安全、職業健康問題時有發生……如此許多問題存在的企業，即便管理者經常有捐贈的義舉，也很難說真正全面履行了社會責任。
企業家的社會責任，在第三個層面，便是主動回報社會，襄助弱勢群體，扶持公益事業。這當然屬于較高層次的責任，需要企業家具有一定的精神境界。但是，這些義舉所以能夠落到實處，事實上還是依賴企業家擁有的財富資源。因此，企業家的最大社會責任實際上就是企業家責任的最為直接的層面———辦好企業。
河南洛陽大張的張國賢、許昌胖東來的于東來、信陽西亞的沈世泉、南陽萬德隆的王獻忠就是這樣的企業家群體，他們一致的追求就是把企業辦的更好，四方聯采是他們為把企業辦的更好的一個創舉，更是企業家責任心的具體體現。
或許，四位企業家為中國零售企業摸索的這條路更適合民族超市的發展。或許，只有這樣，我們弱小的民族零售企業才會有能力去對付沃爾瑪、家樂福這樣的零售大鱷。
只有民族的，才是世界的。而民族企業的崛起靠的是一批有著社會責任心的企業家。
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