“中國市場的最大特點之一是發展速度快，優秀的企業必須走一條快速健康發展的路，SPAR為中國區域零售企業鋪就了這樣一條路。”對于中國SPAR的未來，張智強充滿信心。
獻寶機制
SPAR在全球四大洲30多個國家擁有15084家門店，是當今世界上最大的食品零售組織，每天為超過900萬名顧客提供服務。
毫無疑問，SPAR的成功背后有多年積累的豐富經驗、深厚的技術和理論、國際一流的管理體系。那么，SPAR傳授給中國SPAR成員企業怎么樣的“武功秘笈”呢?
董啟說，SPAR所傳授的秘訣的核心并非世人所想象中的什么蓋世武功，而是成員間的分享機制，也可稱之為“獻寶”機制。
董啟告訴記者SPAR的“獻寶”機制有三個核心基礎：首先，SPAR對所吸納的成員企業都有明確的要求，必須是全球某區域優秀的中小零售商，有成為本地區最大零售企業的愿望和潛力，同時更注重企業的食品生鮮配送能力。而SPAR在與成員簽訂的合作協議中做出了詳細的規定，各成員不得跨出自己的營運地區，這就從區域上界定了各家企業的勢力范圍，消除了潛在的競爭隱患。比如思達不得跨出河南去做全國拓展。
其次，各成員之間高度共享資源。
“共享到什么程度?財務、資本、營運……”記者追問。
董啟笑答，絕對是超乎想象的，可以用“任何、完全”做概括。說到這時，董啟的手機響了……
接完電話，董啟告訴記者：“來電話的是湖北雅斯董事長杜曉宜。你能看得出來，我們的電話從合作之后就成了‘熱線’，而且雙方都要向全體成員企業安排人員。沒有競爭，我們之間自然就敢把我們的東西相互共享，這就是SPAR神奇的‘獻寶機制’。”董啟繼續說，“SPAR的目標是與中國本地的零售企業合作伙伴，共同分享經過75年實踐總結出來的世界各地最佳零售實踐經驗，由此延伸、團結中國獨立零售商的努力。75年經營實踐經驗與全球性聯合協作是SPAR的第三個核心基礎。”
廣東東莞嘉榮超市有限公司董事長胡近泰則對記者這樣說：“SPAR每個成員都有這樣一個信念：每個人的生意都做好了，SPAR的實力就會強大，品牌就會增值，成員在SPAR體系里就能享有更多的東西。而且，這些成員認為，如果某個地方的SPAR沒做好，他們要努力幫助做好。”
究竟是什么能夠讓SPAR成員企業毫無保留地把自己的成功經驗拿出來讓全體成員企業分享呢?“是SPAR的品牌理念，SPAR在全世界是用統一品牌進行運作的，這也是SPAR具有強大凝聚力的重要原因。”張智強這樣向記者解釋，他進一步闡明：“自愿連鎖是要讓顧客和供應商看起來我們就是一家。如果我們各自使用自己的品牌，即使我們再強調是一家，誰看了也不會把我們當成一家”。
SPAR為什么要在全世界統一品牌呢?
對于這個問題，某人看法是，統一品牌是統一市場和統一運作的重要手段。品牌代表了企業的核心競爭力，在同一品牌下，凝聚力和實力會更強。品牌不統一，整合的優勢必然會不明顯，內部凝聚力也不強。她分析認為，在歐洲的任何國家，SPAR店都是一樣的標識。各國SPAR企業的管理干部和普通員工都稱自己是SPAR人，他們名片上的標識也全部一樣，瞬間就拉近了彼此間的距離。同時，只有統一品牌，才能感覺到市場促銷對自己的推動力。SPAR的電視廣告片可以配上各國語言，統一品牌下的廣告效應是非常強的，而且還能減少廣告促銷費用。此外，另一優勢是統一商品品牌，SPAR的自有品牌在門店中所占的比例非常高，個別國家甚至高達40%，從而帶來了可觀的利潤。大家獲益“國際SPAR有著七八十年的經驗。加入其中會使企業的管理水平和零售技術很快提高。”山東SPAR董事長王培桓的話代表了加入SPAR自愿連鎖的其他幾位老總的共同心聲：自己開辟新路難度太大，或許還沒有成功就已經犧牲，不如走別人已經鋪好的路。
在與國際SPAR合作的過程中，中國企業的老總們發現，自愿連鎖的實質并不在于聯合采購，而在于提高自身的盈利能力。
如何提高盈利能力?主要是零售管理技術的提升。王培桓告訴記者，原先企業經常到家樂福去取經，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，于是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個月中，無論從商品的品類構成、商品的陳列布局還是數據分析的方法上，都能學習到其經驗中最核心的東西。
張智強告訴記者，如今在SPAR國際組織內有非常多的合作。意大利SPAR開發的高質量的通心粉，全球SPAR都有銷售;在歐洲SPAR店里銷售的海鮮產品，很多是由挪威SPAR和南非SPAR供應的……我們只是希望能夠將這種合作機制引入到中國，中國SPAR的未來成員采購到當地優質的產品后也能跟著賺錢，那我們為什么不合作呢?
關于參與分享全球SPAR體系的零售技術，張智強特別舉出超市設計的例子：“設計，是被中國企業極度忽視的一個重要環節。不論是工業設計還是商業設計，在發達國家企業經營中都是非常重要的一環，設計師是企業的核心技術人員。設計，不是僅僅為了好看，設計是要創造效益的，設計會產生競爭優勢。SPAR進入中國之前，中國超市連鎖企業從來沒有‘超市設計’這個概念，SPAR不僅為我們帶來了超市設計的新觀念、新方法，更重要的是SPAR要把超市設計技術傳授給中國合作企業。”
張智強認為超市設計是一門藝術含量很高的技術，他告訴記者，國際SPAR在歐洲擁有世界一流水平的超市設計師，SPAR中國合作企業在各地開的第一批超市全部是由國際SPAR的“御用高手”親自操刀的作品。在開店之前，他們要搜集大量的當地市場信息，分析消費者情況，拆解各種數據，并根據當地市場的具體情況做出方案，與合作企業的相關干部反復討論，多次修正，最后實施。同時，在這個過程中，他們注重方法的傳授，而不僅僅是一個完整的超市設計方案。目前國際SPAR正在為中國市場制作標準的SPAR門店設計手冊。現在SPAR在山東、河南、湖北、廣東的超市吸引了業界的高度關注，許多企業老總爭相前往參觀，甚至高價索求零星的設計圖紙，秘密拍攝各角落圖片。可以說SPAR開創了中國超市設計的一個新時代。
“SPAR在和國內企業合作的時候，會把高知識含量的技術和經驗毫無保留地拿出來與成員企業分享。比如說在做品類管理工作的時候，國內企業做品類管理的時間并不短，到現在已經差不多有十年的時間，但是真正能把品類管理落實到經營當中并獲得成功的并不多。SPAR在品類管理方面，為我們做了很多工作，在基礎工作上下功夫，從設計店鋪的最初階段就開始對數據進行分析，用數據分析的結果，用品類管理的方法設計我們的門店。根據數據制定空間分布的比例，按照品類角色的不同，確定商品的陳列方法。這種方法使我們的企業真正學會把品類管理技術應用到經營的各個方面當中。”談起加入SPAR，胡近泰就喜形于色。
“不僅國外的先進經驗國內企業可以分享，國內成員企業的先進經驗和方法成員企業也可以共享。山東家家悅的生鮮‘真經’，廣東嘉榮的面包制作技術，這些‘秘笈’在成員企業之間都是公開的，而且，如果有必要這些‘秘笈’的擁有者還會手把手地傳授給其他成員企業，這會讓你一下子少走很多彎路。”杜曉宜一說起SPAR就滔滔不絕。
如何讓SPAR在全球好的經驗、好的技術得到實施和落實?如何結合中國的市場特色，把SPAR在世界上的優勢分享給國內的合作伙伴?這或許是國內企業更關心的問題。
“在這個方面，SPAR做了大量的工作。SPAR有一個口號：SPAR是國際的，SPAR也是本地的。SPAR合作的企業成員之間，資產相互獨立，管理團隊各自擁有，但資源是廣泛的共享。具體到某一個企業，喜歡哪一個合作伙伴的經驗和技術，都可以與對方做深度交流，然后結合自己的具體情況，根據當地市場特點做調整，并轉化成自己獨特的技術。如果有機會以中國SPAR的身份到世界各國SPAR企業走一走，與他們的高管們交流一下，你會發現他們很樂意透露哪些正在使用的技術其實并不是他們的原創，而是從其他國家SPAR企業借鑒來的，有時他們又會非常自豪地講述目前哪個被大家廣泛使用的技術或方法最早是他們先發明的。我相信再過幾年，全球SPAR也會開始分享那些源自中國的山東SPAR、河南SPAR、湖北SPAR和廣東SPAR的好的技術和方法，甚至是產品。”張智強說這話時充滿自信。希望之路沃爾瑪、家樂福等零售巨頭是消費者鐘情的平價商品提供者，但對在夾縫中掙扎的中小零售企業而言，它們更像是殘酷的殺手。不過隨著國際流行的SPAR自愿連鎖模式進入中國，一些中小零售商看到了起死回生，甚至打敗巨頭的希望。
SPAR已有75年的歷史，在歐洲很多國家市場，SPAR當地企業的市場份額高過沃爾瑪、家樂福、麥德龍，成為競爭中的勝利者，在奧地利、南非等國，SPAR本身就是市場上絕對的領導者，遠遠超過所有競爭對手。
盡管誰也無法保證這樣的成功能否在中國得以復制，但對國內的中小零售企業來說，SPAR自愿連鎖這種抱團發展的模式是個不錯的選擇。SPAR為它們提供了生存發展所必需而又急缺的東西：國際化的采購平臺，先進的運營經驗，有價值的品牌，以及成員間的深層交流。
更重要的是，加盟者需要付出的成本很低，而且產權獨立，易于進退———這正是自愿連鎖的誘惑所在，也是中小零售商單打獨斗所無法獲得的。
董啟分析稱，未來中國零售市場只能剩下兩種企業，一種絕對是巨無霸式的跨國、跨區域的零售巨頭;另外一種企業就是能夠把自己的當地市場做深、做透。跨國、跨區域必然有做不了的事。區域性零售企業不僅最熟悉當地的社會環境，而且更了解生鮮商品的地緣優勢和消費潛力，如果把生鮮市場做好，最容易在這個消費板塊超過跨國零售企業。而SPAR在中國所要做的，就是幫助中國各個區域零售企業不斷強大，展開全方位的合作，全面提升企業競爭力。
曾經有一段時間，國內企業一提到自愿連鎖，大家的期待就普遍集中于“聯合采購”。那么SPAR的聯合采購做得如何呢?當記者就這個問題采訪張智強的時候，他解釋說：第一、把自愿連鎖等同于聯合采購是不正確的;第二、國內業界把聯合采購的作用嚴重地夸大了。
在SPAR自愿連鎖體系內部，大家共同努力的核心內容是提高經營技術水平。經營技術水平高，就可以保證企業有效益，能發展。大家期待聯合采購，不過是希望進貨價格能夠優惠一些，但價格并不能決定一切，僅有價格優勢，是不能保證企業經營效益的。另外，聯合采購也是要有方法的，供應商不會簡單地因為我們宣布聯合了就低頭，他們還要看我們能帶來什么。SPAR的聯合采購是基于我們能夠給優秀的供應商提供一個全國協同運作的大平臺這樣一個基礎，通過SPAR，我們可以為供應商創造額外的價值。
郭戈平指出，目前中國的零售競爭格局發生了變化。對于中小企業來說，差異化應該是其重要的策略，要考慮什么是“沃爾瑪”們不能做的;另外就是區域化，外資的發展策略是全國化，而區域化應成為中國本土企業的競爭策略。因為中國企業跨區域發展比外資企業更難，要考慮在區域創造自己的優勢，提高盈利水平。
“區域為王”現象的確已開始顯現。張智強舉例說，奧地利SPAR占該國食品銷售市場份額的34%，消費者與供應商對他的依賴性非常強，任何一個跨國零售企業到奧地利去開店都是難上加難。而挪威SPAR呢，市場占有份額比這個數字更高，一個企業經營決策甚至會影響這個國家的經濟狀況。在這樣一個市場，就算是家樂福也得對SPAR企業“俯首稱臣”。
聯合中國區域優秀零售企業是SPAR自愿連鎖的策略。SPAR在每一個省選擇一家合作企業，通過這個排他性的合作企業發展獨立零售商加盟。
“中國市場的最大特點之一是發展速度快，優秀的企業必須走一條快速健康發展的路，SPAR為中國區域零售企業鋪就了這樣一條路。”對于中國SPAR的未來，張智強充滿信心。
有著75年豐富零售經驗的國際SPAR，攜手中國區域零售巨頭，這種中西合璧的強強組合，到底能打造出一個什么樣的奇跡，被業界所期待。但畢竟中國的中小企業才僅僅是踏上了第一步，以后的路究竟怎么走還無法預測，SPAR能夠為中國中小零售企業帶來什么樣的轉變，仍需拭目以待。但起碼我們看到了希望，在希望的曙光里，中國區域零售企業有了發展壯大的勇氣。中國SPAR第一店在家家悅超市加入SPAR集團的初期，很多業界人士提出疑問：SPAR雖然在歐洲很了不起，但中國的市場情況與歐洲大不一樣，SPAR能適應中國嗎?第一家“SPAR超市”的經營結果充分回答了這一問題：在沒有顯著增加資金投入的情況下，這個店的營業額同比增加了30%多。家家悅隨后開出的第二家“SPAR超市”，是接手一個原先日營業額只有不到一萬元的競爭對手的店，改造后平均日營業額超過20萬元。第三家“SPAR超市”開在煙臺，開業當天客流量超過兩萬人。不到5個月的時間里，3個大賣場，一個比一個生意火爆。
是什么讓家家悅實現了跨越式的快速發展呢?
“SPAR倡導的文化就是‘一切為了顧客’，SPAR的理念也是永遠把顧客擺在第一位，而不是把競爭對手放在第一位。”王培桓用一口濃重的山東口音向記者如是說。
王培桓向記者介紹，他看過國外許多經營很好的超市，商品結構、布局陳列都很到位，但就是領會不到這些表面背后的真經。他深有感觸地說：“根本原因還在于國內企業對顧客深入細致的研究不夠。如果真正懂得了顧客，熟悉了顧客的消費心理，并不斷把握顧客的潛在需求，就會自覺地適應顧客的需求，掌握市場的主動權。”
這可能正是王培桓選擇國際SPAR的直接原因。
SPAR是以顧客需求為核心的成熟的營運體系、管理技術以及聯合采購與銷售系統，濃厚的人文關懷使它的門店在產品構成、店鋪設計等諸多方面與眾不同。
對此，早在國際SPAR在威海的首家旗艦店開業時，中國連鎖經營協會會長郭戈平就表示，國際SPAR這種自愿連鎖形式的引進，使中小企業多了一種勝算較大的選擇，自愿連鎖在我國將會有很大發展市場。
張智強將中國零售企業加入SPAR比喻得更為形象：“以前我們的中小零售企業都是靠去看，去悄悄地學沃爾瑪和家樂福，來完善自己的營運水平。現在加入SPAR之后，就好像請了個專業的洋教練，這會讓中國的中小零售企業少走很多彎路。其結果必然是受益的。”歐洲風格本土化國際SPAR與山東家家悅超市合作的第一家“SPAR大賣場”，是由家家悅的一個大賣場改造建成的。在國際SPAR的領導下，組織了世界一流水平的歐洲專業超市設計師，配合歐洲專業的超市燈光效果供應商，和世界最優秀的廣告創意公司之一TBWA在中國的分公司等四家公司共同參與，通過與家家悅的各級干部攜手合作，花了半年時間精心設計和多次修改，最終制訂出一套密切結合中國國情的完整方案。
凡是接觸過SPAR在世界各地超市的人，無不對其高貴的格調和熱烈的賣場氣氛印象深刻。甚至從SPAR在世界各地統一使用的電視廣告宣傳片中也可以看出，SPAR極為注重店面層次和品位的要求。但實際上，正是這些看似有些冒險的舉動，為商家贏來了大批的忠實顧客，自然也帶來了令人羨慕不已的收益。
在歐洲的某個SPAR店中，顧客能夠見到一個分類回收生活廢棄物的小玩具，當顧客將廢棄紙板、瓶罐投入時，它能“吐出”相應金額的購物券或現金;旁邊還有一棵“能說會吃”的大樹，在接受兒童投入的廢電池時可以開口說話，甚至陪兒童做游戲，還會根據投入廢電池的數量“吐出”一定的獎券或禮品。在普通大眾環保意識極強的歐洲，這種讓孩子們在愉快的玩樂中提高參與環保實踐、學習環保知識的設施，讓年輕的父母由衷地欣喜。
零售業經營的最基本公式無疑是“銷售額=交易數×客單價”。一個零售企業能夠創造多少忠誠的目標顧客，是決定其效益的基本問題。而創造對自己情有獨鐘的顧客就像談戀愛的過程，雙方從初次見面的形象感知中相互吸引，進而在更深層次的交流與溝通中相互選擇。因此，所謂超市設計，應該是如何使一個店鋪從視、聞、嘗、聽、觸等各種角度，讓目標顧客全方位體驗和感受店鋪“人格”并獲取他們“芳心”的一套系統方法。
在與目標顧客互相溝通的過程中，SPAR超市抓住并利用好以下幾大要素，使整個賣場的設計達到事半功倍的效果。
一、視覺要素。這好比是店堂的衣著和言談舉止。SPAR有一套“柔性指示”體系，用具體、優美的圖像來代替文字說明。如嬰兒用品區不用文字“嬰兒用品”標明，一個活潑可愛的嬰兒照片則形象生動得多;女性內衣首先安排在賣場中較為私秘的區域，并采用親密、略顯性感的大幅照片，配以溫暖、柔和的燈光，溫馨、浪漫的氛圍吸引了諸多女性流連忘返;蔬菜水果區則采用舞臺射燈，商品擺放突出和諧的農場氛圍，使顧客猶如身在農場中采購，其中的暢快與自在不言自明。店鋪的外觀是要在顧客還沒進店之前，就吸引顧客，遠遠一瞥，顧客的心就被那一份優雅強烈地吸引了。歐洲的SPAR外觀設計非常藝術，大多采用全透明設計，門前的稻草和落地玻璃窗設計使整個SPAR充滿現代氣息。店內商品琳瑯滿目，透過玻璃窗看得一清二楚，強烈刺激消費者的眼球和購買欲望。顏色的使用在SPAR的店內和店外，也有嚴格的規定：紅和綠，而且這兩種顏色的搭配比例為8:2。經過科學實驗表明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺舒服，更會首先聯想到新鮮的生鮮和熟食。
二、嗅覺要素。這是消除了距離以后的溝通。尤其在面包、水果、化妝品區，恰到好處的氣味會對顧客的購買行為產生極大的影響。
三、味覺要素。能讓顧客嘗在嘴里，服在心中就是促銷最大的成功。歐洲的SPAR大多在熟食區設置專供顧客品嘗的位置，類似于快餐店，但會更新鮮和健康。
四、聽覺要素。這是要在合適的季節、時間，配上恰當的背景音樂和宣傳語言，不但能迅速告知顧客店內最新消息,也會使顧客有賓至如歸的親切感。
五、觸覺要素。在歐洲SPAR店，不管蔬菜水果多么高檔，一律采用敞開式擺放，顧客可以輕松觸摸到這些商品，充分感受商品的質感，更便于選購。陳列：刺激每一份購買欲———走進河南SPAR樣板店在SPAR樣板店透過玻璃幕墻就能一目了然地看到店內的貨架，通透感之強在河南前所未有。"這樣的通透設計是先前的思達絕不會想到、做到的，但通過SPAR國際設計師的雕琢，我們做到了，包括店內的很多亮點……國際SPAR的能量讓我們欣喜。" 河南思達連鎖商業有限公司總經理董啟談及改造的新穎之處深有感觸。
SPAR樣板店的通道設計尤為寬敞，主流動線寬約7米有余，原本賣場切割進、出口分明的兩條窄小通道，整合成了一個寬闊的干道。賣場內部動線設計，也一改超市迷宮式的布局，不僅讓顧客在任何方位一眼洞穿整個商場、看到出口，而且走在店內會感覺每個區域都很寬敞。難道是商品減少了很多?當記者提出這個疑問時，董啟嘿嘿一笑，此店的商品非但沒有減少，還要再引進一千多種商品。這就是布局調整的魔力，讓一切都覺得那么簡單，走在里面，暢快之感油然而生。
而令人驚奇的是，新鮮的SPAR賣場的貨架非常標新立異，不僅有斜式的、弧型的，即便是常規的直式貨架，也高低錯落分明。西北角落一溜亮堂的熟食品柜引人注目，而在進、出口這兩個平效較差的角落，一個改造成了兒童消費區，上方環道燈光的搭配配合成了一塊典雅的小舞臺;另一個改造為季節性促銷區域。尤其在賣場西南角，利用三排斜式貨架直插末排，使后排商品盡收眼底，瞬間激活了大賣場通常最頭痛的死角。
在SPAR樣板店內看不到花花綠綠的大幅海報，灰色的貨架也看不出任何張揚，卻獨有一份素凈的爽快。奪人眼球的只有琳瑯滿目的商品。“吸引顧客靠商品而不靠廣告”，這就是國際SPAR所一貫堅持的風格，商場的一切設計是為了展現商品本身。
“國際SPAR對這次門店改造的要求極其‘苛刻’。譬如，通常大家會認為，將同類別和顏色的蔬菜放在一起是正確的，而SPAR卻對生鮮蔬菜的各種色澤搭配、擺放品項、貨架款式、補貨時間等等挑盡了毛病。而且凡是設計好的造型、堆頭高度，甚至是燈光的亮度，都要盡可能地做到完美，不允許有任何變動。"董啟如是說。
張智強介紹，歐洲SPAR的所有超市，過道光線通常是親和而暗淡的，而商品上的光線卻是透亮的。SPAR樣板店在燈光設計上非常獨到，完全根據商品的品類、花色、造型、貨架高低來安排，將商品的魅力予以最佳表現。
除此之外，生鮮區一貫是思達在市場上的強勢拳頭，該區域經過擅長生鮮改造的國際SPAR設計師之手后，在整個賣場頗引人注目，新店把賣場近2000平方米面積都給了生鮮。原先零亂、擁擠的感覺不復存在了，各區域化零為整，優化商品品項，錯落搭配相得益彰。
能讓眾多中國零售企業傾心，SPAR確有在經營管理尤其是賣場布局設計上的獨到之處。
與改造前的店相比，你不會感到賣場空間的局促，這里不僅顯得更加寬敞，而且銷售的商品品種不減反增。在賣場布局、動線設計、貨架走向、燈光布置、商品陳列、人性化關懷等許多方面，值得本土企業學習借鑒的地方實在不少。
“更多的是一種觀念的轉變。”當被問及與SPAR合作有哪些收獲時，董啟沉思一番后如是說。相對許多賣場設計細節，董啟更強調去探究和體味SPAR經營管理上的原理。“不但要知道怎么做，更要知道為什么這么做，這才是提高經營水平的關鍵。”他舉例說，SPAR在中國第一家店的貨架端頭是斜面的，我們這次沒有采用，這不意味著具體形式哪個好哪個不好，關鍵是要理解其目的是擴大顧客在瞬間視線接觸商品的面積，從而提高顧客的購買欲望這個道理。六根柱子撐起SPAR國際SPAR總裁高登·康貝爾博士把SPAR在全球取得成功的經驗概括為六個要素，他稱為“SPAR成功的六大支柱”。
1、SPAR的多元業態策略。SPAR在世界各國的主流業態主要有四種：SPAR Express便利店，SPAR社區超市、EuroSPAR大型超市、INTERSPAR大賣場。具體到某一個國家，要結合當地市場狀況和企業特點。有全球的統一標準，也有適合本地特點的靈活性。世界各地的SPAR門店，不論大小都特別強調生鮮商品為特色。
2、全球范圍內分享最優秀的零售經驗。國際SPAR組織多個主題的全球合作伙伴分享經驗、交流技術的活動。最近十年來，“讓食品充滿激情(Passion for Food)”和“給食品創造更多激情(More Passion for Food)”等主題活動，推動了SPAR在全球經營生鮮商品的技術，活動取得的成功經驗為全球SPAR所廣泛分享。
3、獨特的人力資源管理。SPAR的人才策略最主要的是突出培訓，讓員工參與，讓員工在工作中獲得樂趣。因為在SPAR的自愿連鎖體系內部，管理人員常常是門店的所有者，他們與社區顧客和門店員工的關系都比較近。SPAR鼓勵干部、員工跟社區顧客交流，跟社區顧客結成關系。
4、出色的營運。在物流、IT等方面，開展廣泛的技術合作，分享研發成果，由此SPAR獲得世界一流水平的技術。
5、有競爭力的商品價格。通過SPAR成員之間的合作，進行聯合采購，降低了成本，提高了效率，所以能給顧客一個有競爭力的價格。SPAR在聯合采購和自有品牌開發上有廣泛的國際合作。
6、樹立SPAR的品牌。雖然SPAR在全世界各國的企業產權是相互獨立的，但是所有的門店都共用統一的標識，而其合作理念，并不僅僅停留在標識的統一上，還包括同樣的價值觀，同樣的商品優勢，同樣的經營技術，不論在消費者領域還是供應商層面上，SPAR都有很高的知名度。
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