“聯盟年”果然好不熱鬧，繼五大商業巨頭結盟，華北制藥和太極集團的工商結盟后，中小型連鎖藥店采購聯盟PTO(PharmacyTradeOrganization)異軍突起，正釋放著自己的影響力。幾天前，PTO組織的“全國連鎖藥店成功經驗交流會”在蘇州召開，參會的100多位中小藥店管理者們在親身體驗蘇州雷允上國藥連鎖王鴻翥藥店PTO改造后的開業盛況之余，聆聽了會員單位、工商企業、百貨零售業內人士、行業協會及PTO的發起人和組織者深圳匹特歐藥店管理有限公司總經理王春雷本人對PTO的組織結構、聯盟章程、操作模式的全方位詮釋。
會上，王鴻翥藥店開業時人頭攢動的場面和PTO會員藥店管理者的現身說法刺激著藥店經理們的神經，關于PTO的各種猜測和疑問也是不絕于耳。或許，對于在生存漩渦中掙扎的中小藥店們，PTO又是一次精彩和磨難共同上演的跋涉之旅。
目前，全國有1600多家零售連鎖企業、22萬家藥店，主要集中在城市。由于醫藥不分業，22萬家零售藥店用了100%的力量，在僅占醫藥零售20%分額的市場中掙扎求生。同時，政策也在擠壓著零售企業：藥店GSP給中小型藥品零售企業壓上了沉重的包袱，超前的處方藥非處方藥分類管理，更是使藥店生存雪上加霜。醫藥工業嚴重產大于銷，大部分產品雷同，這么多產品要銷售，市場容量就那么大，于是藥品零售無序競爭、無效競爭愈演愈烈。
在這些原因的作用下，醫藥零售市場祭出最直接見效的武器--價格戰。但是，價格戰打得很辛苦，短期內使費用增長、毛利下降，持久盈利者寥寥。2005年眾多大型平價藥店將會向中小城市縱深發展，新一輪價格戰將不可阻擋地沖擊區域性中小零售企業。本身已利潤微薄的中小企業該怎么辦?無奈?觀望?等待誰來收購拯救?對不想成為犧牲品的中小藥店來說，自救唯一的辦法就是反擊。賣價比平價藥店還平、品種更多、宣傳更猛，那么就必須有比對方更低的采購價格同時提供人無我有差異化的產品來提高盈利能力。PTO就是應運而生的中小企業共建的自救聯盟。
2005年1月，貴州一樹、上海第一醫藥商店、湖南民生堂、安徽豐原等9家發起單位共同出資成立了深圳市匹特歐藥店管理有限公司，標志著PTO開始進入實質性運作。這9家發起者每家出資20萬元，各占百分之十幾的股份。
王春雷告訴記者，PTO的功能是：聯盟會員集中采購，提高對供貨商的議價能力;會員企業之間采購信息共享，各會員企業的管理者可以了解同行的采購價格，為采購管理提供比價依據;開發自有品牌供PTO會員企業銷售;管理的交流和碰撞。在國外，PTO這類志愿連鎖發展的速度已超過特許加盟等連鎖形式。美國、歐洲的志愿連鎖的規模都是驚人的。中小企業為了抵御行業巨頭的擠壓，聯合起來拿到和行業巨頭同樣的談判條件。這是行業的方向，因為聯合起來才能做大。據透露，目前PTO會員的采購成本降低達15%以上，隨著采購規模擴大，會員藥店的價格還將持續下降。
PTO不僅是產品集中起來賣，更是管理思想的交流和碰撞。PTO成立初期的目的只是想降低采購成本，過程中王春雷發現，企業更需要的是管理能力的提升。低采購成本固然重要，但是不懂品類管理是沒有發展的。
匹特歐藥店管理公司成立之初，王春雷即網羅了來自美信、中聯、海爾的管理精英，到會員單位一家一家地做培訓、輔導。每到一家藥店，PTO管理團隊員工沒有周末、沒有上下班時間，深入考察企業、考察當地市場環境、制定嚴密的改造方案，手把手地實施。他們認為，零售藥店成功的關鍵是營銷。平價藥店也罷，PTO藥店也罷，連鎖藥店也罷，單體藥店也罷，沒有本質區別。關鍵是看你做不做營銷，和有沒有相應的考核機制來保證營銷的效果。
使藥店整體營銷能力提升，幫小藥店打價格戰，這種管理理念和管理方式得到了會員單位的認可。會員單位蘇州雷允上國藥連鎖總店有限公司總經理嚴燕青表示：中小型藥店要向供應商談一點讓利是非常非常難的，加入PTO把藥店的價格降下來了。同時，PTO小組改變了員工的觀念。現在，如果商品賣不出去員工都會從自己身上找原因。另外，采購品種的深度和寬度加大了。江蘇大眾醫藥連鎖有限公司快康店施店長認為，PTO管理模式固然嚴格甚至嚴厲，但最終目的是為了員工的根本利益。如果考核激勵機制跟上去了，店員會自覺貫徹公司的要求。開業一個月以來，銷售額增長60%以上，客流量翻了一番，高峰時款臺排隊。經過改造，藥店環境變美了、商品豐富了、員工工作熱情高了、服務態度好，管理上了新臺階。零售價降了，毛利率并沒有降。也就是說，藥店不是虧損去做，而是通過讓利老百姓擴大市場，實現企業可持續發展。
國際自愿連鎖組織的經驗顯示，自有品牌產品不僅能夠給成員企業帶來高于平均水平的利潤，其長期以來對專門技術的研究、開發支持和管理經驗還能直接為企業所用。目前PTO有100個左右自營品種，并正在吸納、篩選更多的好產品，王春雷號召會員們把各自有優勢的產品拿出來，在全國市場來推。
目前，大多數廠家并還沒把PTO當回事，有的不屑一顧，有的漠不關心。東盛科技副總經理關平表示：“隨著PTO實力的增強，PTO會成為工業企業無法忽視的力量。如果PTO有5萬家店，工商企業當然愿意貼牌給你賣。”PTO做大做強，會成為供應商無法忽視的渠道，對供應商也是一種促動。
與其他資本合作的實質性聯盟不同，PTO是十幾家甚至更多的不同法人的企業間的君子協定，他們有著各自的企業文化、經營方式、資本性質和經營機密。PTO誕生時間短，對模式的不理解、疑問和觀望一直伴隨著他的成長過程。會上，藥店經理們的疑問除了集中在藥品品種、價格和竄貨問題上，還就“如果PTO短期不能滿足生產企業的量的要求，那么生產廠家導致的竄貨怎么辦?”、“代理商的一女二嫁、三嫁怎么辦?”、“產品下架怎么辦?”、“藥店改造后開業怎么保持銷售平穩增長?”等問題與匹特歐公司作了深入的溝通和交流。
盡管業界有這樣那樣的疑問，中國醫藥商業協會常務副會長朱長浩對PTO這種模式予以了肯定：
中國醫藥商業零售已經走到了調整期，必須搞差異化競爭，除了服務、品牌競爭外，降低費用提高毛利率才是生存發展之道。對于沒有兼并實力的中小零售藥店來說，聯合采購降低成本是在新形勢下謀求生存的必然選擇。PTO是提高連鎖藥店市場競爭力的好辦法，是多元化經營的好辦法。PTO通過聯合采購、共同銷售，使PTO在廠商的對話中整體地位上升。中小藥店通過聯合采購，從下游到下游形成一個供應鏈，PTO是供應鏈與供應鏈的競爭。同時，PTO也是管理經驗的交流平臺，會提升和促進零售藥店的營銷模式、促銷方法等。PTO將在中國醫藥零售發展中發揮重要的作用。
利益是聯系PTO各成員的核心。朱會長建議PTO從維護會員單位利益的角度出發，幫助會員贏得競爭力，贏得利益。在差異化和成本方面形成優勢外，如果在品牌、服務上再形成優勢，就能立于不敗之地。
應邀出席會議的在屈臣氏從事多年管理工作的王小姐這樣評價：PTO幫助小藥店在共享基礎上達到共贏。是一個很好的采購平臺，不減少毛利，而增加了利潤。PTO還提供了專業的管理方向，這個管理方向就是變化。求新求變是每個經營者必須去考慮的問題。在競爭激烈的情況下，必須不停地改變自己，改變自己的經營理念和方法、制度和產品，并且通過強有力的執行力把這種改變堅持下去。PTO就是讓會員可以共享管理資源的平臺。
“預計年度內會員企業總數將達100家，會員單店數超過5000家，年銷售總額50億元人民幣。”結束采訪時，王春雷雄心勃勃地對記者說。
采訪雖然結束了，但關于PTO還有許多問題值得我們思索：作為一種新的營業模式，PTO的生命力究竟何在?PTO的聯合采購方向是可以肯定的，但PTO不應只是采購聯盟，它的另一個關鍵是能否為會員企業提供多元化的品牌或非品牌產品。另外，PTO要在消費者心目中樹立一個怎樣的形象?僅僅是一個平價藥店嗎?PTO模式是否可以在連鎖藥店之間準確無誤地復制?
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