有行業分析師冷靜指出，七匹狼對互聯網的態度仍顯保守，他們一直只將電子商務當做實體店銷售的補充渠道，即去庫存的重要手段。
2013雙11七匹狼電商斬獲傲人戰績，僅天貓旗艦店的單店營業額即達到3200多萬元，加上分銷商業績，天貓總體營業額近8000萬元，加上淘寶總業績達到1.2億元，創下歷史新高，位列淘寶男裝品牌類目的第二位。
作為傳統品牌，七匹狼男裝早在2008年就觸網了，但早期發展并不順利，電商對線下經銷商帶來的沖擊成為最大阻礙。隨著電商渠道巨大商機被認可，經過步步規范與精心整合，七匹狼電商逐步穩定發展了起來。到2013年年底，其線上業務已達3.5億元，約占總銷售額的7%，與同類品牌相比處于相當高的水平。
不可否認，七匹狼是一個探索互聯網渠道與互聯網思維的出色樣本，其電商的發展軌跡，對傳統品牌的借鑒意義非同小可。
圍堵剿殺變為因勢利導
七匹狼2008年6月在淘寶開辦旗艦店，正式啟動電商業務。其實此前七匹狼的產品早就在線上扎了營，有許多小店在銷售七匹狼男裝，店主多為七匹狼線下經銷商或是他們的親朋，商品是滯銷的庫存。其時，七匹狼既有的口碑與形象并沒有產生相應的銷售效果，旗艦店一天最多營收不過千元。
最初，七匹狼先對未授權的店鋪施壓，強迫他們關閉。但是互聯網開店成本低，違規成本也低，線下渠道的管理秩序并不適用，關掉一批后又再起一批。折騰一年后，七匹狼才意識到，與其圍堵剿殺，不如因勢利導為我所用。
從2010年開始，七匹狼將打壓變為招安。通過談判，七匹狼給規模較大的店主授權，并按照線下經銷制度管理他們，引導他們訂期貨。例如線下店員的培訓規則變成線上客服標準，線下形象設計變成線上裝修，而線下經銷商返點和激勵政策，也開始適用于線上。到2010年底，七匹狼有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微發展到50%的比重，基本能與直營店相抗衡。
隨后，七匹狼又完善規范一系列線上銷售制度：店面形象、經營法則、推廣方法、品類結構等，線上分銷商紛紛照著標準進行改良。整合過程中，在品類、價格等方面，七匹狼要求各經銷商和而不同：遵守共同準則，培養各自的側重點。
由于空間消費距離的限制，不同地區的線下店面可以有一定價格彈性，而不給其他店面帶來影響。但線上價格是透明的，一旦有分銷商使用低價款產品來引流，就容易傷害其他線上經銷商的利益，讓價格體系變得混亂。
為此，七匹狼按照不同用戶族群，讓經銷商們進行品類與款式的差異化區分，各自發揮自己所長，分別側重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。比如，個別經銷商可以將褲裝作為主營產品，提前享有褲裝優先選貨、拿貨的待遇，而且它還會單獨享受公司對褲裝品類的返點，這讓分銷商也具備了成本比較優勢。一定程度上，這些策略削弱了經營的同質化程度，讓七匹狼產品體系有了穩定的價格空間。
分析人士指出，B2C時代，七匹狼網絡渠道整合的最大意義，是線上經銷商身份得到承認。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權等。分銷商積極性得到提升，銷售潛力得以釋放，銷量開始攀升，七匹狼的B2C業務開始有序運行。
在2013年年底，七匹狼線上業務銷售額約有3.5億元，主要功能還是消化庫存，網店中90%的貨品是庫存。對七匹狼而言，電子商務是一個成本更低的庫存消化方式，它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。
線上線下找出互補之道
當線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后，其銷量迅速放大，線上線下的沖突便強烈起來。線上特價和折扣十分兇猛，許多引流款產品的價格甚至低于線下分銷商的進貨價。在市場環境與線上“傾銷”的壓迫下，不少分銷商關掉線下實體店。另一方面，越來越多的經銷商也涌入線上，使線上銷售也在失控。
在授權線下部分大經銷商往線上發展的同時，為了保證所有線下經銷商的利益，七匹狼在價格方面，實行線下和線上相對統一。
在品類上，線上經銷商有更大的選擇余地：可以推網絡專供品，推其他不同型號;可以預售新貨，也可以賣線下庫存、可以推限量版產品。特殊之處在于，線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣，七匹狼就開發了對線上渠道專供品，多為基本款，款式簡潔，少做或不做細節化處理，沒有線下品類的暗紋和暗扣，做低價引流時也不會給線下渠道帶來影響。
七匹狼還從2009年起就為線上消費者刻意創造一種收貨時的驚喜，推出自己的產品包裝盒，而且越做越精細，精確到剛好能把衣服固定住，為的是衣服在運送的過程中不發生褶皺，保證顧客收到衣服時是平整如新的。隨衣服贈送的禮品也是如此，盒子中間會有一個小隔斷，禮品正好能擱進去。根據衣服的大小和厚薄的程度，包裝盒分為大、中、小三種類型。盒子的重量甚至精確到克。此舉在做電商的傳統企業中鮮見。
為了使線上線下形成合力、從根本上消除兩者的利益沖突，七匹狼想做一個打通線上線下的交易平臺，對線上線下的資源統一調度。線下的產品、促銷信息可以在線上發布；線上分銷商的配貨，可以從線下調配。
目前，七匹狼電商主要用幾個專用的線上中轉中心進行配貨，再搭配使用全國各大重點區域的倉庫，前提是保證相應的線下分銷商的毛利。這個交易平臺的理想情況是，在所有倉庫之間可以調撥貨品，所有訂單就可以就地配貨，全國的倉庫都可以成為電商的分倉。
如果線上用戶有退貨要求，用戶可在線升級為線下渠道的VIP客戶，就近到實體店享受退換貨服務，其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實體店帶去麻煩，實則將線上的用戶輸送給了線下，繼而刺激線下二次銷售。這是2012年雙11過后線上出現退換貨大潮，不少商家的無條件退換貨政策紛紛“失靈”，天貓廣受詬病之后七匹狼推出的聰明舉措。這一招讓諸多純電商企業徒喚奈何。
用戶權益在放大，體驗在提升，O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心，線上線下無縫對接，為用戶進行無差別的服務，這才是互聯網思維下的整合。七匹狼的想法是，未來會員在線下實體店購買七匹狼商品，所積累的積分可以在線上的各個平臺使用，即所有的積分可以在所有渠道等價使用，獲得線上、線下一致的消費體驗。
從賣庫存到賣新品，從簡單的官網到各大電商平臺旗艦店，從松散的山寨網店到系統的線上供應商體系，七匹狼整合線上線下資源，鋪就了一個全渠道的O2O體系。
2013年上半年，七匹狼電子商務部門升級為獨立公司。它包含商品部、渠道部、運營部、市場部等，實行獨立核算。不僅要完成內部的工作量，同時意味著可以向外去拓展業務。看似獨立而不失融合的架構，這使七匹狼O2O業務得到自主的空間和體系的支撐。但這種獨立并不意味著完全脫離集團公司。目前，七匹狼電商公司的每個部門都對接集團公司的一個部門。集團公司的相應部門也會設置專人與電商進行對接，由各部門總監負責，電商總監負責協調。電商根據流程提出需求，統一并入公司開發及生產流程。
C2B模式讓企業回歸服務角色
業內資深人士認為，B2C的本質是具備大規模、流水線、標準化、低成本的工業化生產特點，但銷售的實現借助了新渠道，高庫存是它與生俱來的風險；O2O模式則是對傳統行業電子商務化問題的解決，更具整合性和立體化。但它們都不能夠徹底改變商業模式。
2013年7月，七匹狼為中國大運會代表隊贊助了一套定制服裝，并刻意在西服內襯、男士領帶與女士絲巾上設計了中國元素的格紋。這一舉動的亮點是引出了“定制”概念。
早在2012年的中國國際時裝周，七匹狼便首次推出“名士高級定制”業務。可惜，當時周少雄只是將定制業務停留在“高檔”層面。按照他的說法，七匹狼是要把高級定制的理念貫徹到整個品牌系列當中，讓成衣系列整體提升一個形象和檔次。
這種高端定制，有別于工業化生產的、個性化設計甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應、平臺思維等互聯網特質，卻缺少“合理性價比的消費體驗”，更缺少規模化生長的潛力。未來的定制與此不同，它會是相對大規模的定制。
所幸，七匹狼也具備了定制生產的技術條件。通過3D人體測量系統，七匹狼可以獲得顧客的人體數據，并根據客戶的喜好進行修改，確定電子訂單后，進行服裝設計、制版、生產。整個過程需時2～3天，定制生產的周期大大縮短了。
問題是，七匹狼已具備定制生產的技術及虛擬試衣系統，卻沒有C2B生產的模式。
業內人士分析，C2B模式是消費者根據自身需求定制產品和價格，或主動參與產品設計、生產和定價，產品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產企業進行定制化生產。其核心是消費者角色的變化，變為真正的決策者，企業則徹底回歸服務角色。
未來，可能不會有單一的巨額訂單，各種訂單戶會被各種需求切割成小批量的定制，柔性制造則會大行其道。個性化定制并不是完全按需生產，一件襯衫可以分解為領口、袖子、版型等幾個模塊，讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費。用戶只需提供身高等體型信息，系統就會基于存儲的會員數據，自動生成適合用戶的產品數據。后端與供應商銜接時，再把產品的數據發給供應商，供應商采用相應的原材料即可生產。
但是，業內人士認為，用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個性化商品的退貨處理，都是C2B模式的難點所在。七匹狼這種大體量的傳統生產企業，供應鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉型成本。對于七匹狼來說，除了現有已采購的三維人體測量系統之外，要真正實現三維數字化，數據信息的采集和分析至關重要，這是一個漫長的系統工程。七匹狼的計劃是：在線下終端配備3D掃描儀，用以采集目標客戶群體的體型數據，以開發出更適合主要目標客戶群體的版型。
C2B是許多新興服裝企業的殺手锏。當C2B業務占到銷售份額的10%，企業能否將資源配置傾向于新業務模式，將是非常關鍵的選擇。因此，七匹狼轉型路徑尚不明朗。
內外整合提高供應鏈運轉效率
2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過700億元。當時，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統預訂貨模式下，有的服裝企業季末庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業總庫。
高庫存根本原因是：服裝行業在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴張，巨大的渠道規模再輔以預定貨模式，庫存問題不斷擴大。同時，服裝企業的供應鏈又不能快速地隨需而動，不能對市場趨勢做出快速反應。從終端零售商發現熱銷款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業總部，企業再統計全國訂單量匯總到供應商下單生產，整個過程最少需要30～45天。
對服裝企業而言，需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經感受到了這樣的變化。“在訂單越來越個性化、小批量碎片化生產成為常態的現狀下，高效的供應鏈，代表了未來經濟不斷發展的趨勢和潮流，同時也是企業提升核心創造力的源泉。”渠道規模快速擴張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。
“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么惟一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協作效率。”
七匹狼的供應鏈調整，體現在內部與外部的協作整合。內部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業務流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實時跟蹤，讓生產、運輸、銷售與內部之間實時整合，使七匹狼內部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。在外部，七匹狼則是針對客戶和供應商進行整合。客戶整合主要包括企業與主要客戶的溝通，企業為主要客戶建立快速的訂貨系統，跟進客戶，與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產計劃信息等。供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產，參與產品設計。七匹狼的信息化系統力爭做到最大限度的開放，企業與主要供應商之間共享需求預測信息、生產計劃信息、生產能力信息和庫存信息等。
當經銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態：運輸途中、總部審批中、工廠生產中……而供應商可以即時掌握原料供給和OEM產品的銷售情況，并可按照實現預設的補貨閾值與補貨條件進行及時補貨，保證供應鏈的高效與及時。
這樣上下游串在一起，以高效的信息流動，加快各環節決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風險。但有人指出，雖然七匹狼供應鏈理清了內外部的協調機制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。
國內商務休閑男裝行業中，七匹狼是最早實現上市的品牌。在賣方市場時代，它又最早推行專賣店營銷和代理商模式，開創了渠道營銷的先河。到了互聯網時代，它又是相對成功的電商探索者。
但有行業分析師冷靜指出，七匹狼對互聯網的態度仍顯保守，力有不逮。“從目前的情況來看，未來電子商務將會是實體店銷售的重要補充渠道。”這是周少雄的觀點，潛臺詞可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。
目前，包括七匹狼在內的多數中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環節利潤拿大頭。而互聯網思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環節——他們致力于價值分配而不是價值創造，只會增加交易成本，增加企業為用戶創造價值的成本。
代理商機制是制約七匹狼發展的關鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強大的物流系統，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產品的高價以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價格”的爭議。
不過，一位券商分析師稱，相比線上的高速發展，七匹狼實體店關店成潮規模萎縮，僅2013年上半年七匹狼凈關店就達152家。“留存的店會做一些整改，包括店面升級、搬遷等。”七匹狼表示會穩步擴大直營店的占比，加強終端管控力度。目前七匹狼直營店占比不到20%。半年報顯示，上半年七匹狼渠道終端數量為3855家，其中直營終端462家。
