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   面對品牌老化和激烈的市場競爭，實體店連鎖品牌企業該如何應對？
       最重要的就是要準確判斷形勢，做好時代新戰略，找到科學的方向，修煉“大特許”，不然，盲目地跟風或人云亦云的結果可能讓你更加惡化。
       面對企業連續多年的巨虧，美特斯邦威沒有從自身的產品這個根子、供應鏈這個生命線、品牌的與時俱進（比如年輕化、時尚化、快速化、輕奢化、功能化、科技化等）等上去糾正，反而受到蠱惑，“認為”自己的問題出在了沒有數字化、沒有新零售上。所以，曾經風行一時的美特斯邦威為了挽回頹勢，就連續投入巨大的人力、物力和財力去搞電商平臺邦購網、有范APP、O2O戰略、冠名互聯網綜藝節目等，但結果卻是全部失敗且使得企業的經營更加雪上加霜。這不得不說是個典型的企圖轉型互聯網的深刻的教訓。從生產特許經營以及實體店特許經營起家并受益巨大的美特斯邦威應該做的不是否定實體店，而是做好加減乘除包括互聯網在內的時代科技、模式、理念與筆者一直倡導的李維華之“中國特許經營思想”。或許，美特斯邦威忘記了直至今天，他的偶像ZARA、優衣庫們依舊是以線下實體店為主，雖然后者的實體店已經是新時代的“點”的概念了（具體詳細的“點”知識，請參加【李維華講特許】的其他相關內容）。
       與美特斯邦威的巨頹截然相反的是其老伙伴森馬的杰出表現。
       相比美特斯邦威而言，同屬溫州、同屬休閑服裝定位但稍后時間起步的森馬服飾應對品牌老化的舉措值得思考，森馬沒有一股腦地在老品牌和主營業務上發力，也沒有把互聯網、數字化作為最主力的轉型，相反，森馬轉型去創立新品牌：重點做兒童服裝品牌巴拉巴拉，且大力采用特許經營的方式（巴拉巴拉曾經是筆者的全案特許經營顧問咨詢項目“卡兒菲特”的主要對標之一）。數據顯示，到2018年時，兒童服裝的營收已經占了森馬總營收的56.14%。到2019年初，巴拉巴拉已經在全國擁有超過5000家門店，連續5次蟬聯天貓雙11母嬰行業TOP 1。而美特斯邦威在2019年度二者應對品牌老化的方式不同，結果亦大為不同： 
       2018年，美特斯邦威剛剛度過巨虧期，盈利4千多萬，而森馬卻盈利17個億。
       2019半年財報顯示，美特斯邦威期內營業收入約為27.99億元，同比下降31.47%。凈利潤同比暴跌359.61%，約虧損1.38億元，深交所預計其2019年度的凈利潤虧損10-5億元；2019年，森馬總營收193.58億元，營業利潤21.58億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤15.45億元。一個虧了10億，一個賺了15億，差別就是這么大。
       美特斯邦威與森馬的轉型以及轉型后的天壤之別，是否給別的服裝企業，以及別的行業有啟發呢？