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一、連品牌

品牌可以說是連鎖企業的生命，它可是說是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，一定程度上也是連鎖企業的品牌效應在不斷放大的過程。

因此，作為一個連鎖企業而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至于應該把它擺在一比較中心的位置。

如何進行品牌連鎖

品牌定位

“定位”一詞是由美國人艾·里斯和杰克·特勞特在1972年在《廣告時代》首先提出并加以推廣應用的。里斯和特勞特認為，定位是針對現有產品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理采取行動。這就是說，要將產品定位在潛在顧客的心中。該戰略無論對于連鎖組織還是其他發展形式的企業均適用。 　　品牌定位的核心是STP，即細分市場(Segmenting)、選擇目標市場(Targeting)和具體定位(Positioning)。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要確定優先確定所在行業的細分市場特性，并從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位，連鎖店的目標市場確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業們在創立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長的基礎。

品牌擴張

在給自己的品牌予以定位以后，在發展分部或者是加盟商的過程中，就應該是選擇相同的(相似的)目標市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌的定位發生錯位。因為分部或者加盟尚的經營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導致品牌受損。 由于各個分部或者是加盟商因其處的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會有所不同，這就給連鎖品牌的擴張帶來了一定的難度，這就更需要加強對品牌擴張的管理，慎重擴張。

品牌管理

品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務流程、統一的產品品質和價格之中。其主要內容包括：關注到品牌價值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一;建立品牌貢獻的KPI(品牌指標體系)，監督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。

二、連標準

標準化可以說也是連鎖企業的一個特性。在連鎖企業中，標準化是保障企業進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規模高效運作的前提，這與戰略目標的唯一化和明確化緊密相關。而且，連鎖經營想要系統管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成復雜的問題，無疑，標準化是個好辦法。連鎖企業之所以叫連鎖，就是因為企業的標準具有可復制性。

標準化的內容

店鋪標準化

無論企業如何擴張，都必須制定自己的主營業態，并且要有標準化的門店，要求統一管理，統一進貨，統一標識，統一培訓，統一促銷，統一價格，統一服務。這樣，有利于保持企業的統一品牌形象，確保消費者對品牌的統一的清晰的認知。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴于各個單店的經營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。

業務流程標準化

流程的標準化需要具備單一、簡單、固定等特征。包括銷售的標準化、庫存的標準化、結算方式的標準化以及顧客服務的標準化等等。業務流程標準化的好處是顯而易見的。首先，它有利于確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利于總部加強對分部及加盟商的考核和管理。 業務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統一，更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。

管理方式的標準化

連鎖企業管理方式的標準化主要包括企業總部對分布或加盟商的主要管理人員實行統一的培訓，還有就是在對各個分店的業績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻率等指標來考核。管理方式的標準化的一個重要特征就是用數字說話，因而，又被稱為管理數字化。用數字管理企業雖不是最好的，但數據的產生是最真實的，我們如果能夠將數據加以系統的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導經營的信息加工系統，不論誰有沒有經驗，只要通過數據都能夠對經營做出正確認識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個人經驗管理和經營會有天壤之別。

三、連文化

文化連鎖是連鎖的最高境界。由于連鎖經營并沒有一般企業那樣嚴格的隸屬關系，相對屬于一種松散性的“聯邦”性質的組織聯合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對于分部或者加盟商的實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標準化管理以外，還必須有文化上的管理。文化管理的內容主要包含有兩個方面的內容：

是培養分部和加盟商對企業遠景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺的維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發展獻技獻策。

如果分部和加盟商不能對連鎖企業總部的企業文化沒有認同感，沒有一種對連鎖品牌的強烈的歸宿感，奢望他們主動參與連鎖品牌的維護，我認為是徒勞的。而目前國內的連鎖企業在對其分部和加盟商進行培訓時，往往容易忽略這一點，這樣，就很容易造成分部和加盟商只注重自己的利益，而對品牌的整體形象和企業的整體利益有所忽視。

對消費者而言，每一種品牌都應該意味著一種文化。發展連鎖店時，在連鎖了標準化的同時，更應該注重連鎖企業外在的品牌文化。在這一方面做的比較好的是麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌。如麥當勞經營的不僅僅是漢堡和炸雞等快餐，它的產品的背后有一個巨大的企業文化系統在支持。消費者在麥當勞消費的主要目的不僅僅是吃飯，還在于享受那種獨特的文化氛圍。 而國內連鎖品牌在這一方面做的還很有欠缺。我覺得其中最關鍵的原因就是，連鎖企業本身都沒有一個恰當的品牌文化，大多只是停留在名稱品牌階段，離文化品牌還有很長一段距離要走。